さかいふうた
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DeNA子会社代表を経て、「組織基盤の構築」に特化して起業しています。◆対応ケース： ①自社らしい体系的なマネジメント基盤を作りたい 、②組織拡大を計画中で、マネージャーを強化したい、③自前主義でマネジメント理論を整える危険性を感じている。HP/DM/info @momentor .jpからご相談を承っております。
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「なぜ、経営陣・事業部長陣が、最後まで組織課題に気付かないのか？」についてですが、図のような「事業成果のアウトプットプロセスが見えにくいから」があると考えております。
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Netflixのカルチャーでお馴染みの「有能だけど有害な人」＝ブリリアントジャーク問題について、見極め方法・チェックポイントは画像に書いた3つくらいあると思ってます。
ただ、"誰の心にもひっそりと存在してるもの"なので、採用の見極めというか、まず自問自答する方が先かなと思ってます。
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普段は人材育成/組織開発の話をしていますが、"採用で間違った人を入れない"ことが大前提と考えておりまして、特に画像に描いた3つのタイプの人は"判断誤ると評価しちゃうけど要注意"だと思ってます。
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▼ミドルマネージャーの難易度が上がりすぎている問題について
ミドルマネージャーの「育成」というと、「能力が低い」みたいな誤解を生みかねないなと思ったのですが、そもそもミドルマネジメントの難易度が急激に上がってしまっている、という話だと思っています。
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最近、いわゆる「大企業」とカテゴライズされる企業様からの問い合わせが増えているのですが、出てくる問題の大半が「リーダーがいない」「マネージャーが機能していない」というものになります。
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Googleのレイオフが話題ですが、偉大な企業が自滅してい背景には、自社カルチャーへの過剰信仰があり、「チーム○○」「○○er」という言葉によって、集団の違和感に麻酔をかけ、企業の鎖国化を生み出すリスクがあります
また、「説明が上手いだけで何も変革しないやつ」が出世するのも危険フラグです
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「頭の良いメンバーを揃えても、まともな戦略が出てこないのは何故か？」というのは、組織OSの機能不全が一因なんだろうと考えており、メカニズムを整理すると、こんな感じなんだと思います。
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◆なぜ人が会社を見切るのか？について、「いても無駄」と「言っても無駄」に分けて考えてみる
大企業が「◯◯予備校」などとされる背景には、「いても無駄」と「言っても無駄」による会社の見切りがあり、これは性質の異なる問題と考えています。
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組織能力が追いついていない状況で、手に余る案件を抱えた場合
一部の人材に過度な負荷がかかり、しまいには「なんでこのPJT回ってないの？」で善意の孤軍奮闘人材が謎に詰められ離脱し、ますます組織能力が弱体化する地獄ループがあるのですが、この問題は順番に対処しないとまずいと思ってます。
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ビジョナリーカンパニーの『衰退の5段階』にある「パッカードの法則」の回避難易度が高いなと思いつつ
これを回避しないと、会社を「勝ち馬にする人」ではなく、「勝ち馬に乗りたい人」の割合が大きくなり、“人が足りない”のではなく、“変革してくれる人が足りない"問題が起きてしまうなと思います
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「評価がムカつく！人事制度が不透明！会社辞めてやる！」の背景には、「上司がムカつくし、ヤツを選んだ会社もムカつく！」という本音があり
もっというと、ミドルマネージャーの育成施策の不備や、そもそもマネジメントの役割が1軸的になってしまっている、といった原因があるのかなと思います。
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人事評価については、図にある「ラストワンマイルで台無し問題」が起きやすく、経営層や人事が空中戦的に思想を語る以上に、各マネージャーの地上戦を改善する方が本質的かと思います
「口では言ってるけど、実際違うじゃん」で失望され、「貢献したもの負けの組織風土」が生まれるのが最も危険なので
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「個として優秀な人材を揃えても組織として強くならないのはなぜ？」という謎があると思うのですが、強者の論理とマネジメントキャパシティーの狭小化が進行していくためで
マネージャーの登用と育成を強化していかないと、 ”優秀な個が集まった脆弱な組織” になっていくかなと思います。
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リーダーの心理的柔軟性が低いと、「恐怖政治による組織疲弊問題」＆「裸の王様化」が進行し、①相談タイミングの見合わせ、②内部資料の過剰品質化が進み、業務効率も悪化し
"コトよりもヒトに向かう組織"になるので、2ランクアップよりも2ランクダウンなどの発想が必要なんだと思います。
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リーダーシップの階層概念を導入しなければ権限委譲が進まずに、数年前に流行った「クソジーコ問題」になりますが
一方、「なんでチェンジリーダーも務めたことがないのに、サーヴァントリーダー理論を引っ提げて、鎮座しているんだ？」という「上がりマネージャー問題」も同様にあるあるだと思います
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企業の副業解禁後のアンケートで、「本業の会社へのロイヤリティが高まった」という結果が出た時に
外の企業を見る中で「自社の良さに改めて気付いたと思われる」という謎の示唆を出している事例を見たことがありますが、
これは非常に怪しく、下記のメカニズムが働いているだけの可能性があります
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【note更新】
1年ぶりくらいにnoteを更新しました。
トピックとしては、下記の5つなどをまとめております。忘年会のトピックなどにお使いいただけますと幸いです。
▼主要トピック
❶なぜ働かない社員が生まれるのか？(静かな退職/フリーライダー問題)
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シャンクスの覇気が話題ですが、組織においては、強すぎる覇気を持つマネージャーが、「相手の自己効力感を無自覚的に奪っていく」という現象が年間5万件くらい報告されているらしいので、注意が必要だなと思います
ちゃんと説明すると、自己効力感理論の代理体験の逆代理体験を与えてるケースです
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ブリリアントジャークという概念について、これは行為次元の話であり、個人次元の話ではないので、どういう条件で発動してしまうのか？について考えることが大事なんじゃないかと思います。
また、背景として、評価のシーソゲーム問題と、一軸で人を評価しがち問題などがあると思います。
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あれだけ「人は仕事で育つ！」と豪語している南場会長の急成長の源流もメンターなわけで、「人は仕事で育つ」としても、『「人が仕事で育つこと」を支援するメンター/マネージャーの影響度』は大きくて
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人材育成領域が危険なのは、"関与人口が多いにも関わらず、体系的に習得している人がほぼいない"からで、最悪の場合、生き残れる人だけがマネージャーになり、組織の縮小再生産が起きる
更に、「相性の問題」「人事→マネージャーへの忖度」によって、無批判的に負の歴史を繰り返してしまう
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PIVOTの動画で話した「お前はどうしたいの？」マネジメントの一番ダークな使い方として、
「自分の意志を言えないとカッコ悪い」という空気感を作る
↓
「お前はどうしたいの？」で意見を促す
↓
空気感によって「意志っぽいもの」を引き出させる
↓
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企業文化構築において、ミドルマネージャーがメンバーに見せている背中が重要と思いますが、ここが疲弊している状態で、「出世を目指そう！」「組織に貢献しよう！」といっても無理がありますし
標準的な基盤を内部に作らないと、悪貨は良貨を駆逐し、「人材を潰す会社」になりかねないなと思ってます
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サーヴァントリーダーシップを盾にとり、「次の世代に賭けてきた」というシャンクス振る舞いをする実質ヒグマリーダーの問題と
外部に聞こえの良い「抜擢人事」の大半は「無茶振り人体実験」で、「自社は優秀なので特別」と思っている企業ほど、無自覚でリーダーを潰している構造についてまとめました
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「シニアなマネージャーだから成長支援とかいらないでしょ！」という発想は、ダイナミックスキル理論からすると、むしろ逆の可能性があって
「1人で仕事を完遂できるのが1人前」の固定観念を持ちすぎると、チームというか"個人事業主の集まり"になるし、シニアなマネージャーが孤立してしまう
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組織崩壊のメカニズムについて、「成長と膨張は違う」という認識が大事だと思いますが
順番としては
①業績→採用拡大プレッシャーが起点
②組織基盤の構築が未整備
③優秀人材の離脱＆残存メンバーの疲弊が発生
④市場牽引がなくなったときに、再起をはかる組織基盤(足腰)がない
という感じ
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PIVOTの動画を簡単に説明すると
メガベンチャーが良くないというよりも、変に企業をブランド化させてしまうと、「優秀な人」ではなく、「優秀と思われたい人」が入社してきてしまう
↓
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「業務が忙しくて、人材育成に時間を使えない」という話を聞くたびに、「人材育成に時間を使わないから、業務が忙しいのでは？」説を思いますし
退職者が出た時に、自社のマネジメント改善のシグナルかもしれないのに、「組織の新陳代謝」として簡単に片付け、無学習でGOはどうかと思います。
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その昔、とある先輩社員に退職した本音を聞いたところ、「10年も会社にいると、社内の関係性や信頼貯金で仕事をこなせてしまう。一方で、それに甘んじている自分を俯瞰で捉えていて、こんな風に仕事をこなしている姿を後輩たちに見せてしまうことが、この会社の文化にとって良い姿であるとも思えないの
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◆「超スピード退職の本当の論点」と「近年のキャリア論への違和感」について
近年、プロティアンキャリアやバウンダリーレスキャリアなど、組織内でのキャリアではなく、個が主体性を持ってキャリアを開発していく「ニューキャリア論」が流行している。
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KDDI中馬さんの記事が、現実主義的で良いなと思いますが
1.身銭を切って、突破口を考え続ける切迫感が必要
2.企業論理的な説明責任＆既存事業との比較の中で新規事業が潰れる
3. 「企業で上手く仕事を捌く」という意味での優秀さの脱学習が必要
とかがあるのかなと思います
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「先輩、その仕事どうやるんですか？」と聞いた時に、「まぁセンスかな」と返答される組織は暗黙知だらけでキャッチアップが地獄なのですが
そもそもナレッジマネジメントは、拡大再生産＋還流の仕組みをいかに組織に構築するか？が肝心で、この仕組みがないと知識が沈殿して終わるなと思います。
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来週登壇する「キャリア安全性の高い会社になるための考え方」というイベントにて、添付画像のピーターの法則について少し取り扱うのですが、
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補足すると、「こういう人間って嫌だよね！排除しよう！」ではなく、「自分自身含めて、人はこういう性質を抱えてしまうのかもな。気をつけよ」という考えが適切だと思います。
"自分の有能性を感じたい＆確かめたい欲求"は誰にでもありますし、人は環境によって、善にも悪にも転ぶと思いますので。
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▼結局、MVVとか組織文化とかは何なのかの話
元々、E・シャインをはじめとして、組織文化については理論で抑えていましたが、最近様々な企業のマネージャーの皆様の言動を観察する中で、結局、組織文化の浸透は、「接触範囲内にいるリーダーの行動」に依存していると痛切に感じます。
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起業しても、転職しても、異動しても、「自分の好きな領域、ド真ん中」の仕事だけが振ってくることはないので、「自分に合うか、合わないか」を見極めるよりも、「どうしたら、この仕事を楽しめるか」を工夫する技術を磨く方が重要で、それがあって初めて、計画的偶発性理論等が成立するのではないかな
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①マネージャー＋メンバーの離職率が高まっていると分かる
↓
②現象を整理すると、ピープルマネジメント課題と特定される
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③それにも関わらず、社内での説明しやすさ軸で論理が有耶無耶になり、ワークマネジメント型の強化をなぜか行う
↓
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人事・組織施策に限らずだと思いますが、
①プロジェクトの予算は「あるもの」ではなく「作りにいくもの」で
②施策の成果は「出るもの」ではなく「出しにいくもの」で
③仕事は「楽しいもの」ではなく「楽しくするもの」で
④メリットは「あるもの」ではなく「作りにいくもの」で
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▼「キャリア安全性」が低いとは何か？
◆Ch.1：「キャリア安全性」とは何か(前提)
・元々は、リクルートワークス研究所の古屋星斗さんが名づけた概念となります。
・簡単に言い換えれば、「今の職場で働き続けた場合に、自分がキャリアの選択権を保持し続けられるという認識」となります
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▼キャリア支援によって、離職が進んでしまうリスクに関する話
「将来のキャリアが見えない」という不安を抱く社員が増えたので、キャリア支援室を設けて相談にいつでも乗れるようにしよう！などのアプローチをした結果
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成長中の企業が、事業計画に基づいて無理な人員計画を引くが、誰も止めることができず、エースプレイヤーの疲弊が蓄積して、離職率も高まり、バケツの穴が空いたまま、販促費ブーストで事業計画の帳尻を合わせていくメカニズムについてまとめました。
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▼組織硬直化のメカニズムについて(採用広報観点)
「スタートアップの挑戦心×大企業の安定性」の両立を訴求する企業が、その採用広報によって自らの組織硬直化を促進させるメカニズムがありますが、それは下記の6つのPhaseに分かれるのかなと思いました。
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▼「強いカルチャー」を作っているつもりが、むしろ「 脆いカルチャー」を生み出す構造について
Ch1.強いカルチャーの意義とは何か？
・強いカルチャーの意義を定義すると、「各事業の勝ちパターンとなる行動を特定し、行動ルーティン化することで、実行水準を上げ、業績向上に繋げること」である
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▼PIVOTの放送で出ていたオススメ書籍と限界について
以前から、「組織関連で参考になる書籍を教えて欲しい」という声をいただいてはおりましたが、一度PIVOTの放送にて話しました。
一方で、話しきれなかったものもあるので、ここでも整理します。一番オススメは5冊目です。
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SLAM DUNKの「大人になれよ」のセリフかのごとく、マネージャーが「自分の支配下に収まらない人」に対して、好き嫌いの観点だけで諫めるケースがあるのですが
"角を矯めて牛を殺す行為"に繋がりかねないですし、そもそも3枚目にあるようにブーメラン発言なので、よろしくないのではと思っています。
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【note更新】キャリア論を体系的に整理してみる
群雄割拠する「キャリア論」について、時系列的に俯瞰した上で、「まずは、組織や顧客に貢献した方がよいのでは？」という話をまとめました。
ほか、下記の観点についても、書いております。
①「本当にやりたいこと」とラフテル
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採用要件でよく見かけますが、「素直さ」、「エネルギー量」、「メンタルの強さ」、「当事者意識」などのあるある概念について、構造的な定義もなく導入すると、現場の面接官が勝手に解釈していって破茶滅茶になるので、採用も育成も同時にちゃんと体系化したい場合は、ご相談ください。
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組織4コマ漫画なのですが、「個をあるがままに活かそう！」という人的資本領域の流行り言葉や大義によって、”自律分散型”組織ではなく、”自我分散型”組織を作り上げてしまうと
後に、「後世への最大遺物」ならぬ、「後世への最大負債」を残してしまう"逆内村鑑三事案"に繋がると思ってます。
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リクルートHDの出木場社長の記事についてですが、「出木場さん⇔峰岸さんの実力・関係性・立場」を切り離して学んでしまうと危ないと思っています。
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「マネジメントで一番大切なことは何か？」と聞かれたときに、「愛」と答える人をみた時は注意が必要と考えてますが
理由としては、「オキシトシン型リーダーシップ」で、自分の気に入った仲間を寵愛しつつも、気に入らない人間を排除する"村八分的ダークサイド"を発揮するケースもあるためです。
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前提、「我が社にはイノベーションを起こせる人材がいない！」「当事者意識が低い！」などを経営層やリーダー陣が発言している場合、すでにブーメランを投げている訳なのですが
組織改革には階層があり、①と②の施策ばかりに工数を張っても、組織は一向に良くならないんだよなと思います。
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▼どうすれば組織の衰退を防げるのか？▼
企業が成功し、ブランド化が進行していくと、全階層が弱体化し、現象としては1枚目の画像みたいな末期症状になる
そのために階層的なマネージャー育成などに注力していかないといけないのですが、空中戦施策に終始してしまうので、何も進まない問題があります
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直近で考えていたテーマについて、2時間くらい喋り続けていた結果、2記事に分割となってしまったのですが、
①心理的安全性の独り歩きの話
②ハンターハンターの幻影旅団の話
③中国思想史とマネジメントの話
という組織オタク向けの話になりました。
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採用も同じなのですが、マネージャー/メンターを選定する際の観点として、「部下を承認欲求のサンドバックにしない」や「自分のコピーを作ろうとしない」ということが重要であり
もしも、上司やメンターにこの気質がある場合、「自分が悪い」と思わずに、速攻で緊急回避コマンド押した方がいいです
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人材育成/マネジメント領域において、「理論なんていらん！」「現場の経験で体に刻み込んだものが正義であり、理論なんて考えるから振り回されるのだ！」という「反知性主義的な思想」が、根本的な問題になっている時があるように感じます。
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ビジョナリーカンパニー3の衰退の5段階の「成功から生まれる傲慢」は、組織というか個人のメンタル課題に根ざしていて
特に、会社愛が強い人ほど、その性質が仇となり、思想が先鋭化していき、ブレーキが効かなくなる
ゆえに、「The ◯◯社員像」を持っている人ほど、注意が必要だなと思います。
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▼「お前はどうしたいの？」って、本当に万能なマネジメント手法なのか？について
新しい動画がアップされましたが、下記のまとめ画像のように、リクルート社の「お前はどうしたいの？」や「量を積めば勝手に成長するだろ！」という人材区政方針が本当に正しいの？という話をしております
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投資対効果が~とか、コスパが~とかいう思考を持ちすぎると危険だと思っているのですが、器用さとか度外視で可処分時間を投下をしないと、結局は"みんなができちゃう領域"に留まり、突き抜けられないという話と
議論してる時に、観点出すだけで仕事した気になる"観点パパ問題"について、まとめました。
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▼なぜ会社に無気力さが蔓延していくのか？
ch.1：意欲がないとは何なのか？
最初から「意欲」がない場合があったとしても、元々は意欲を発揮していた人が段々と丸くなっていくという事象を、みなさんも見たことがあるのではないでしょうか。
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採用・定着の両方に関わるのですが、「B社の中身、よく見ると元A社のエース人材」現象のメカニズムは、図のような感じで
リモートによる部署間交流の自然発生の消失・SNSによる情報接触点の変化もありつつ、根本課題を解決しないと、"負の循環構造"によって、人材基盤はどんどん弱まっていってしまう
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ミドルマネジャーの育成投資は重要なのですが、「コーチング」「キャリアカウンセリング」「対話スキル」「心理的安全性」などのトピックが過剰に流行していることに対しては、銀の弾丸みたいになっていて、それは「手段の目的化」なのでは？と同時に思っています。
組織においてはミドルマネジャーが課題。なぜか、それは近年ミドルマネジャーの重要性が高まっている≒業務難易度が飛躍的に上がっている、から。経営層はそこに対して適切な投資、支援、挑戦の機会を与えられているかが問われている。という今日のセミナーの内容に激しく同意します。
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スタートアップにおいて、マネジメント職を経験した人が社内に少ない⇒○○出身のマネージャーを採用して解決しよう⇒経緯上、マネジメントに癖があっても反論できない⇒マネージャーが課題化する本末転倒な現象をたまに聞きますが、アンラーニングコストの高さを考慮する必要があるのではと思います。
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「関係の質」を基点とする成功循環モデルについては
2枚目の図の通り、リーダーの心理的柔軟性の開発から進めないと、「リーダー自身が組織風土クラッシャー化する問題」や「お飾り組織文化問題」が生じる
ゆえに、組織開発において、心理的安全性が～とかを言う前に、まずはここからだと思います。
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「成長産業＆企業に入れば成長する！」という風説は非常に怪しく、トップダウン構造でみちみちに縦割り分業体制を敷かれ、意思決定者が少数に限られる場合は、経験値の付与の集中化が進み、トリクルダウン効果も期待できないかと
ゆえに、企業の成長と個人の成長は、必ずしも単純一致しないと思います
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▼コスパ思考をベースにした「自分らしくありたい」や「何者かになりたい」という願望が謎の件について
久々に岡本太郎氏の『自分の中に毒を持て』を読んでいたのですが、その中に「自分らしくある必要はない。
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ビジョナリー・カンパニー3のように、過去に自分たちを勝たせてくれた強み・資産が、静かに負債化し、自分たちを茹で蛙化してしまう現象があるのですが、これは組織も個人も同じなんだよなと思います。
また、組織基盤部分の投資を進めないと、バケツの穴状態になり、盛者必衰に飲み込まれるよなと
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「採用の失敗は育成で取り戻せない論」は、下記の5つの因子などが影響するので、慎重に考えた方がいいと思っている派です。
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ソニーの再生物語を読む限り、"アウトサイダーの視点を持ったインサイダー人材こそが経営改革を推進できる"というのは一側面としてありそうですが
リーダー陣の心理的柔軟性や片務的アンラーニング問題がある場合、この手の人材を使いこなせないので、そこから変えないとダメなんじゃないかと思います
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宣伝開始OKとのことなので
DeNAがYouTubeチャンネルを開設したのですが、そちらで人材育成理論について話してます
若手社員、人事、マネージャー、就活生、どの層にも関わる内容かと思いますので、寒くて動けないぞ！という本日や三連休に、ご視聴いただけますと幸いです！
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退職エントリを書きました
画像の通り、「5つの学び」を書いてます
1.3万字と、インド映画並に長いのですが、インド映画並に濃いんじゃないかと思います
企業の硬直化、リーダー育成、PdM領域に興味のある方、もしくは、単にジョジョ好きの方も、ぜひご一読ください🙇♂️
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フィードバックの技術におけるサンドウィッチ話法ってやられた時点で「うわ、キツいこと言う気満々じゃん…」ってなりますし
フィードバックにおいては「お前が言うな問題」や「お前の好みだろ問題」など、心理ブロッカーを回避するほうが、ずっと大切なのではと思ってます。
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「中間管理職の限界」と「マネジメント民主化モデル」について
近年、「中間管理職の過剰負荷問題」が深刻化していますが、本問題を解決できるアプローチについて、自分なりの考えをnoteにまとめました。
※また、坂井の企業でエンジニア採用を開始したので、その内容も記載しております。
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大企業病の実態は優良企業病だと思いますが、①自分たちの努力とは関係のない領域で利益が湧き上がり続ける仕組み、②企業のブランド化といった要素が引き金になる中で
この対抗措置として、1on1や360度FBなどを表面的に導入しても逆効果ですし、まずは組織基盤の構築をした方が良いと考えています。
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たぶん話ズレるんですけど、個人的には「関係の質」を上げれば組織は良くなる！みたいな単純構造に懐疑的で、その後に続く、「思考の質」→「行動の質」を高められる共通知識などがない限り、ふわっとした対話会が行われ続けるだけで「なんか仲良くなったよね…？」で留まってしまうなと思ってます。
「1on1」が世に広まった分だけ1on1のお悩みを聞くことが増えたけれど、どのお悩みも「本当に悩むべきはそこじゃないんだよなー」というお悩みばかりなので、やっぱり1on1ってまだまだその本来の目的や正しいアプローチが理解されていないし、その分「日本の1on1」は伸びしろしかないんだろうなーとも。
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経営・人事の方針に「マネージャー基盤の強化」と記載があっても、中身がスカスカであるという話をよく聞きますが
上位目的や設計もなしに、「とりあえずコーチングだ！組織内対話だ！」「マネジメント原則だ！」とやったところで、事業部側が白けてしまい、人事部との溝が深まるだけ説を思います。
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私も新卒2年目以降から「毎日3つ以上は絶対にコツを言語化して実験する」「それしか凡人の自分が自己効力感を保つことはできない」を鉄則にしていた手前、他者に対して「なんでやるって決めたことをやりきらないの？」「なんでそんなに浅い振り返りで終わらせてるの？」「なんで上手くいく方法を考えて
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チェンソーマンの根底には、「○○すれば報われる！」といった建前への懐疑や虚無があると感じますが
マネジメントにおいても、「出世しようぜ！」「キャリアアップしようぜ！」といった旧来的な価値観による動機づけが効かない場面があり、そこを連打しても心が離れてしまうリスクがあるなと思います
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「自社のカルチャーを守る！」という言葉で鎖国体制を取っているパターンをたまに見ますが、その背後には「あいつらとは違うイケてる自分たち」という組織的なナルシズムがあり、相反する文化がでると「あいつらは分かってない」「自社らしさが消える」と拒絶するスタイルを取りますが
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▼カミナシ社の5つの価値観が参考になる件について
ご支援先のカミナシさんがHR職の採用を進めているようなのですが、心からオススメできます。
引用RTのnoteで募集職種などは記載されていますが、画像で添付した「5つのカルチャー」が秀逸で参考になります。
①現場ドリブン
「逆算思考を目指すカミナシのHR戦略策定プロセス」というテーマでnoteを書きました！
まだまだ試行錯誤中ですが、リアルな思考のプロセスを覗いていただけると嬉しいです！
実際に使った議論フォーマットも付録で付けているのでよければ使ってみてください！
#カミナシ
#note
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組織開発においては、思想⇒理論基盤⇒実践知の3つの連携が重要ですが、課題として、1)コンセプト独り歩き型、2)空中戦型、3)パッチワーク型の3つがあり
特に、3)については、経営層や人事が息巻いていても、現場としては「また、流行の本に影響されたのか…？」感が強くなって、白けてしまうよなと
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「裁量を求めてスタートアップに入った！」と言っていたのに、大企業にいたときと同じように「検討」「調整」「タイミング」でスピーディーな意思決定もせず、有耶無耶にしている様子を見ると
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「採用広報の逆張り」はキーエンスの事例も有名ではありますが、DeNAが2013年頃?に実施して、今も採用ページに乗っている本メッセージは、当時就活生だった私としても、「なんじゃこれ、逆に燃えるな」と思いましたし、良い施策な気がします。
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人事制度について、「カッコいいから取り入れようぜ！」と思って、他社の先進的な施策を導入しても上手くいかないのは
土台の組織OSがないと、プロダクトにおける「UXなきUI模倣」と似た問題になるからで
表層は模倣しやすく、形になるので仕事した感が出るが、"組織OSの磨き込み"の方が100倍重要
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前職のマネジメント経験や成功体験が足枷になるケースについて、「過去、こうやって上手く成功させたんで~」で相手の意見を突っぱね返してしまった時点でアンラーニング力に課題があると思うのですが
前提として、"能力とは、極めて文脈依存性が強いものである"、という認識が必要なのだと思います。
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▼自分が歩んでいるのは、ジグソーパズル的なキャリアなのか、積み木的なキャリアなのかの話
キャリアパスという概念を考えた時に、終身雇用的な世界観の場合は、社内でのキャリアパスを示していて
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配属ガチャなどの概念が流行りすぎると、「自分で変えられる部分すら変えられないものとして扱ってしまうリスク」がある一方、過度な自助努力問題化は、環境要因を軽視してしまう作用がありますが
個人としては、"ニーバーの祈り戦法"で自分が変えられる部分を見極めて変えるしかないのではと思います
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キャリアにおいてコスパ思考を考え過ぎると、スティーブジョブズのいう「コネクティングドット」も起きないのではと思いますが、そもそもマネージャーのキャリアのコスパ思考が強いと、それがメンバーに伝承されて、いつの間にか貴族みたいな働き方の企業ができるのでは説を思ってます。
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「人材育成における超サイヤ人理論」について、「できないと思っていたことができるようになる」という自己効力感の醸成上は正しいと思いますが、バトル対象が「コト」なのか、「ヒト」なのかは大違いで
「コトに向かえ!」と喝破して、恐怖の対象化するマネージャーが成果に向かう上での壁になります
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コーチングブームの中で「あなたはどうしたいの？」と戦線離脱した人から問われるたびに、「逆にあなたは何してるの？」「そういう状況ではないし、まず実務で助けてやれよ」と思ってました。
>「人の可能性を引き出そうとする前に、自分の可能性を信じて、まずは自ら前線に立って、事業と組織の矛盾の中でもがいてからコーチングしてくれよ」
この部分に全部詰まってた。
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▼「人事の地上戦施策」の具体的な推進方法について
今週の木曜日(2月1日)の12:00-13:00にて、カプコン様との共同セミナーが開かれます。
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ロールモデルの存在→レジリエンスに繋がるという研究がキャリア文脈であるのですが、
「あの人だったらどうするかな？」
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「こういう仕事も粘り強くやりきるよな」
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「だから、頑張ってみるか」
という思考の流れが大切で
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明日の「キャリア安全性の高い会社になるための考え方」で詳細はお話しますが、❶大企業の硬直化要因、❷スタートアップの組織崩壊要因、は下記の図のような感じであり、根底はどちらも空中戦施策に集中し、地上戦施策が未整備であることが、ひとつの原因であると捉えています。
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