江良亮人｜ナレッジワークHRBP
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ナレッジワーク/HRBP/エグゼクティブリクルーティング/マネージャー育成/タレントマネジメント/スタートアップ/HR
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責任者や役員クラスを採用した時こそ、受け入れサイドが「お手並み拝見」モードにならずに、早期に連携できる状態を目指す必要がある。重要なのは、関係性構築までのリードタイムを縮減する事。あらゆる場を活用して、両者が言いたくても言えない事に切り込み、期待値をすり合わせ関係性構築を支援する
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HRBPとして事業部に入っていく時に最初に行うのは組織の診断。その結果を踏まえて事業責任者と対話しながら、課題は何か？何を行うか？どの部分をHRBPが担うか？その場合の成果点と期限をどこにするか？を決める。それらを部門内に共有し推進していく。重要な点は、全てにおいてHRBPが起点となること
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ナレッジワークでは、HR部門は経営の根幹であるという意識を経営トップが強く持っていて、組織にも根付いている。一つ一つの仕事に対する期待値も難易度も高いが、挑戦できる範囲は広い。現時点で全従業員の10%以上になるが、これから更にHR部門を拡大していくので興味のある方はご連絡下さい！
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HRBPは「人と人の間」、「仕組みと人の間」、「戦略と人の間」といった、何かと人の間を結節して、正しい方向に動かす事が求められる。重要な事は、それぞれに対する解像度が高い状態を作り、自分の言葉で伝えられるようにする事。自分もまだまだなので、もっと努力しないといけないなーと日々感じる
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リファラル採用は狭く深く社内を巻き込んだ方が機能する。全社広報して座して待つみたいなやり方は成果に結びつかない。ポジション毎に巻き込む人を絞り、人材要件や採用背景を丁寧に説明し、日々状況を追う。旗振り役はオペレーションではなくモチベーションをマネジメントする事が重要だと思う
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組織の問題はマネジメント不全から徐々に肥大化する印象。マネジメント不全の原因は、組織の拡大に際してマネージャーを揃えるのが難しいから。マネージャーを揃えられない大きな理由の1つに、社内登用でも採用でもマネージャーに全知全能を期待するからだと思う。マネジメントはチーム戦だと思う
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役員、責任者クラスの採用において、リクルーティング以上に大切なのは、環境整備だと思う。フェーズとしては内定承諾からday1までの期間。組織コンディションが悪ければ良い状態にしておくべきだし、受け入れるメンバーとの関係性構築や期待値調整は全力でやる。問題を丸投げしない事が重要だと思う
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スタートアップにおいて採用力を高める為の重要な要素として、経営トップがリクルーターの価値を認める（報酬水準含めて）ことと、リクルーティングにおける技術力をHR全体で高める努力をすることがあげられると思う。ナレッジワークはその点においてはかなり徹底されてると思う
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組織エンゲージメントを高める為に作られた施策の定着化が進まない理由の一つに、推進役の人がその施策を活用した事による成功体験がない（少ない）事が挙げられる。施策の遅効性が高いので、心底必要性に腹落ちしてないと粘り強く推進しきれない。逆に言えば腹落ちしてる人が推進すれば定着し易い印象
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HRBPとして活動する上で自問自答する事は、まず会社や事業の成長におけるレバーは何か？長期、短期の課題は何か？次に，今、現場で起きてる問題はなにか？その要因は何か？その上でこれらを人や組織の面から同時に解決できる方法はないか？だと思っている。自分もまだまだなので、精度をあげていきたい
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リクルーターが悩む事の一つに人材要件の理解があると思う。人材要件を正しく理解する為には、事業戦略の理解のみならず、戦略を遂行する為に待ち受けてる課題や、ハマりがちな組織的な落とし穴を理解し、それらを乗り越える為に必要な人材の能力（素養とテクニカルスキル）を理解する必要があると思う
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採用戦略や戦術の精度は重要だと思うけど、最終的に勝負を分つのは現場のリクルーターの強さだと思う。意思決定率は100%を追求する。できるかどうかではなく、それをやりきる覚悟でリクルーティングに臨む事が必要だと思う。強い執着心は良いアイデアを生むし、その想いに周囲が巻き込まれていくと思う
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リクルーターは全社の成長戦略及び課題を正確に腹落ちする必要がある。その腹落ちレベルが高いと、人材要件の設定精度が高まり、アトラクトにおいても「なぜ候補者様に入社いただきたいか？」を深く伝えられる。その為には、全社戦略資料を読み込み、動画や音源を擦れるほど聴き込む必要がある
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ある企業の要職を務める先輩が数年前転職した。起業以外選択肢はないと思ってたんでかなり驚いたが、社長に6年以上口説かれたらしい。それ以来、エグゼクティブリクルーティングは、なんとしても絶対に一緒に働きたいという執着心と、何回断られても、何年かけてもやりきる胆力が全てだと思っている。
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HRBPは、現場の微細な心情の変化や感情の揺れ、不安感をいち早く察知し、都度問題解決する事で、組織の実行力向上に責任を持つ。その為には、責任者以上に共に働くメンバーの性格、強み、弱み、キャリアビジョン、志向性、ライフスタイル、コミュニケーションスタイルを理解する努力が必要だと思う
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採用は超重要な経営課題であり、その最前線で活動するリクルーターは会社の中でも極めて重要な役割を担っている。自社のアセットの最適な活用方法をプランニングして、激化する競争環境の中で、長期に渡って候補者様と向き合い続ける、とても難易度が高い仕事である。この技術を更に磨き込んでいきたい
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採用の強さは経営や受け入れるマネージャーがどこまで本気で取り組めるかに比例すると思う。特にエグゼクティブリクルーティングは長期戦になる事が多い。本気度と行動量は比例すると思っているが、戦略だのシナリオだの悶々と考えてるよりも、よどれだけ会えたか？どれだけ話せたか？が重要だと思う
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組織の中に、「どうしても伝えたいけど伝えられない想い」が蔓延すると、各所で対立関係が生まれて、結果として大きな亀裂になる。意外と誰かは気付いてるものだが、向き合うのに相当なエネルギーを要するので触らない。HRBPは、この手の問題を早期に発見し、強い覚悟で切り込んでいく事が求められる
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組織で起こる感情的な対立や関係性の亀裂は、何かの背景説明が足りない事が放置された結果発生してる事が多い印象で、根気強く第三者が丁寧に説明する事で解決できることも多い。重要な事は、どちらが良いか悪いかという視点で見ないことと、周囲が事実を理解せずに過度に反応して煽らない事だと思う
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スタートアップにおいて、HRこそ分業を進めるべきだと思ってる。領域毎のプロフェッショナルが集まる（プロフェッショナルになる）チームを目指す必要があり、全員VPでもいいよねって社内でよく話してる。エンジニアもビジネスもプロダクトも分業が進んでいるが、HRは仕事の難易度が高い割に兼務が多い
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戦略があっても実行できないと意味がない。実行力の源泉は組織エンゲージメントだと思う。エンゲージメントが高まるとチームで成果を挙げたいと渇望するようになり、問題解決力が高まり、実行力が上がる。ある部門に入っていて強く感じた。HRBPは組織施策を推進して、エンゲージメント向上に責任を持つ
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強いリーダーシップを持つ事業責任者のサクセッションは難易度が高い。戦略を整えて実行できる組織を作る事と合わせて、継承先のリーダーとメンバーとの信頼関係構築や期待値調整を行った上で継承する事が必要だと思っていて、HRBPはその支援をしっかりやりきらないといけないなーと改めて思った
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弊社に入社してくれたVPに意思決定理由を聞いた際に、会う全員からなんとしても来て欲しいという覚悟を感じたと言われた。企業側が候補者様に覚悟を問う前に、企業側が覚悟を決めて候補者様に向き合う事が必要だと思う。その為にリクルーターは強いリーダーシップで社内を巻き込む必要が求められる
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ピープルマネジメントが苦手だからマネージャーとして採用したり内部登用できないわけではないと思う。高い戦略性を有した人や事業のPDCAを回す事が得意だが、ピープルマネジメントが苦手な場合も多々ある。マネージャーとしてのスタンスは求めるがマネジメントは分業で行った方が選択肢が増えると思う
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考えてることや感じてることを本人に直接伝えられる組織であるべきだと思ってる。「あの人って〇〇だよね」みたいな話が裏で横行するのを許すと信頼関係は深まらない。これをマネジメントがやっちゃうのが1番良くない。直接伝えるのはエネルギーがいるが、それを投資だと思える組織が強い組織だと思う
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HRBPは、セカンド、サードがいない部門においては、同様の役割を自らが担いつつ、セカンド、サードになりそうな人を見つけて擁立する事が求められる。また、セカンド、サードはいるが、リーダーとの関係が強固でない時は、それを結びつける役割も担う。故にHRBPも事業や部門の責任者経験があると良い
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エグゼクティブリクルーティングの基本スタンスは、「次は無い」と思う事。平均６ヶ月以上はかかる時間のなかで、連続的に発生する問題解決へ重心をかけて対応していく事や、社内や候補者様を高いテンションで巻き込む事が必要（数十回の接点を持つ事もある）。戦略性より実行の泥臭さが重要だと思う
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HRBPが課題設定する際に重要な視点は、今、この瞬間に顕在化してる現場の問題のみに引っ張られて課題設定せずに、あくまで全社戦略及び事業戦略を推進する上での組織的な課題はなにか？という視点を持つことと、事業責任者の苦手なマネジメント領域を理解することだと思う
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HRBPとして事業部門の組織変革を支援する事が多いが、その際に責任者の悩みとして多いのは、自部門のマネージャーとの関係構築や、マネジメントにおける役割分担が上手くできてない事。この手の問題は相談先がない事でテーブルに上がってこない事が多い。重要な事は吐き出す場を定期的に提供する事
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組織マネジメントを支援する上で、支援先の責任者との信頼関係は必要不可欠。どストレートなフィードバックをお互いにできる関係を作り、組織のゴールイメージや課題、解決方針の共通認識を持ち、進捗をモニタリングして適宜確認する。何より上下ではなくパートナーとして取り組む事が重要だと思う
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チーム全体の出力を高める為には、業務を効率的に進める事に集中するだけでなく、チーム運営そのものについて対話し、各々の考えを自由にテーブルにあげて議論する時間を定期的にとった方が良い。大切な事は、「できたら良いよね」で終わらせず、施策化して、担当とゴールを決めて取り組む事だと思う
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組織拡大に伴い、責任者のセカンド、サードを配置していく事はとても重要。その際に、人材要件の設定や、内部登用か？採用か？の判断は、責任者任せにせずにHRBPがナナメからどんどん提案していくべきだと思ってる。考えに幅が出るし、配置後のフォローも考えられるし、なにより後周し防止にもなる
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部門をマネジメントする上で、リーダー同様にフォロワーの役割を担うセカンド、サードの存在が重要だと思う。長期経営視点と短期現場視点を結びつける事で組織の機動力を高める存在。リーダー経験がある人がフォロワーになると、リーダーの葛藤が理解できるのでベストなフォロワーシップを発揮する
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組織を動かす制度やルールは設計も難しいが定着させていく事は更に難しい。定着の為には、組織内に成功体験を増やしていく事が大切だと考えているが、それを加速させる為には、その制度やルールに心から腹落ちしているメンバーを見つけ、リーダーシップを発揮できるように支援していく事だと思っている
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HRBPがVP採用をリクルーターとして担う事はメリットが大きい。なぜなら、採用時に入社後のマネジメントの支援範囲をすり合わせることが出来るから。直近意思決定して頂いたVPクラスの方とも、選考中にほぼ毎日30分の面談を行い、HRBPに期待したい点をお聞きし、入社後の支援範囲のすり合わせを行えた
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様々な企業出身のメンバーが活躍するスタートアップにおいては、組織文化に対して、総論は擦りあってるが、各論で悩む事がある。それを正か誤で判断せずに、悩む背景を理解するよう努め、何度でも対話して擦り合わせていく事が大切だと思ってる。このような動きもHRBPとしての大切な役割だと思っている
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ご入社していただく方の強みだけでなく、弱みも正確に把握し、ご本人と擦り合わせた上で受け入れ体制を作っていく必要がある。強みだけを捉え、勝手に全能を期待して「後はなんとかしてくれるはず！」ではうまくいかない。ご本人の弱みを打ち消し、強みを最大限活かせる環境を整えるための努力が必要。
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社内のメンバーとキャリアの壁打ちをしていて感じた事だが、経験が豊富で能力が高い方でもwillが明確にならず悩む事や、会社のwillとの紐好きに悩む事がある。多くの場合は、willの言語化に苦労している印象。言語化を支援する際は、問いを立てる事に加えてキャリア形成のパターンを提示する事が必要
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組織内で起こるコミュニケーションエラーを対応する事が多いが、出身企業によってコミュニケーションにおけるフェアウェイゾーンがかなり違うと感じている。これを理解せずにマネジメントすると大きな亀裂に発展する事がある。マネージャーが事前に理解できる状態を作ることで予防線をはりたい。
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人の才能や苦手な点を的確に把握して、最も強みの生きる配置をする事においては、麻野さんは頭抜けていると思う。弱みをなくすのではなく、強みを最大限引き上げるイメージ。なにより、未来に向けて前向きな配置転換にする。自分もその恩恵を受けた1人
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エグゼクティブリクルーティングは、①中長期の全社戦略における課題の理解②経営とのアライン③人材要件の確定④採用シナリオの設計⑤接点創出⑥関係性構築⑦選考支援⑧連続的な問題解決が重要な要素だと思う。全ての工程を出来る限り複眼で行う事と、社内の採用モチベーションを高め続ける事が重要
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リクルーティングは、数多くの候補者様に出会う事に膨大な時間とお金を費やしているが、本来は、もっと人材要件の精度を高めたり、接点創出に工夫を凝らしたり、接点後のエンゲージメント向上に重心を移していくべきだと感じている。エンタープライズセールスのようなアプローチをイメージしている
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キャリアの中でセールスマネジメントが最も長いが、常にお客様目線に立てと言われて鍛えてもらった。一方で何故か採用になると企業目線になりがちだと感じる。覚悟を問うたり、早い意思決定を求めたりするが、候補者様一人一人に様々な考えがある。それを理解しながら対話していく事が大切だと思ってる
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組織が拡大する上でぶつかる壁に対しての予防策がこれだけ流通していても、気付いたら落とし穴にハマってるケースは多い。優れた制度や仕組みを作る努力に加えて、現場の多様な感情を理解しながら、決めた事を実装していく難しさを認識し、そこに対応する組織機能を強化する必要を感じる。
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豊富な経験を持つシニアなメンバーであれば、どんな変化にも対応し、意に沿わないことも飲み込んで推進してくれるという考えは幻想だと思う。環境適応は誰でも苦労する。自責性の高い方だと悩みが表出しないので、マネジメントも察知が難しい。まずは感じてる違和感を言える環境を作る事が大切だと思う
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経営ボードのチームビルディングこそHRBPとして注力的に取り組むテーマだと思う。言葉を交わさずともわかり合えていると思う事は危険だし、白熱した議論が繰り広げられていれば、お互いを理解できているにはならないと思う。重要な事は、自主性に依存せずに組織施策として推進する事だと改めて感じた
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支援する責任者のリーダーシップを高める為に、良質なインプットができる場をアレンジする事は重要だなと改めて感じた。外部の有識者や経営者の方に協力いただき、責任者が悩んでそうな事にアドバイスをしてもらったり、問いを立てて考えを整理してもらう時間を設けたが、とても良い時間になった
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淳一さん
@J_TheModel
がナレッジワークに参画してくれました！何度も何度も対話の機会をいただき、新たな挑戦に意思決定された淳一さんをめちゃくちゃリスペクトしてます！
【新規事業・就任発表】
新規事業「NEW SALES STUDIO」を立ち上げ営業向けのコンテンツ制作提供及びメディア運営を���進します。 「NEW SALES STUDIO」の統括として、鈴木 淳一（
@J_TheModel
）がナレッジワークに入社し、執行役員VP of Sales Mediaに就任いたしました🎉
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リクルーティングにおいて候補者様との関係性構築は極めて重要だと思う。採用においてリクルーターの接触時間はアセッサーに比べると長い。その時間を活用して採用時のみならずその後も続くような人間関係を構築できれは、本音で対話できるようになる。そこではじめてスタートラインに立てるイメージ
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人は素晴らしい才能がある一方で全能ではなく、胆力や時間、及び、意欲かあるから全能になるわけではないという事に腹落ちする必要がある。また、自分に強みがある点は、いとも簡単に出来てしまってる事が多いので、誰だって出来るという考えも幻想だと思う。その前提を深く理解して組織に向き合いたい
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マネージャー同士でメンバーマネジメントやボスマネジメントにおける課題解決事例をシェアする場はとても有用だと思う。自分の抱える問題を他のマネージャーが既に解決した事があるケースは意外と多い。重要な点は、自社における事例であること。環境が違うとアプローチも変わるので横展開しづらい印象
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マネージャー・役員クラスの採用を推進し、複数人の方に入社していただけている。その中での学びとしては、如何に日々発生する問題を細かくキャッチし、解決し続けられるか？という点と、候補者様以上に候補者様の強み、弱み、志向性を理解する事、また、それが可能な関係を作る事だと感じた
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社内のエグゼクティブ向けのマネジメントセッション（マネージャーが自身のマネジメント課題やアクションプランについて他のマネージャーとディスカッションする場）にて、マネジメントにおける成長課題は複眼で見ていく事が大切だと改めて感じた。マネジメントスキルのメタ認知は想像以上に難しい
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人と人の間のすれ違いって対話すれば「あーそうだったんだー」ってなる事が多い。やっかいなのは当人同士だと対話する機会を設けたり対話する気持ちにならない事。このすれ違いの連鎖で組織の実行力が落ちる。故に、ナナメから部門に入りこんで人と人の間の問題を解決する機能を強化する事って重要
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成果を定量化しづらい職種は、設定する目標が「何を完了するか？」になりがち。本来は「どのような成果を創出するか？」を設定しなければいけないが、不思議なほどそうなってない事が多い印象。期初の目標設定に入っていて改めて感じた。
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HRBPの業務において、事業責任者や機能責任者の苦手なマネジメント分野を担う事が求められる。その際に重要な事は、お互いの不得手を、お互いが理解し共通認識を持てる状態にする事。いい意味で領域を棲み分けられてると、お互いの得手に集中できるので効果的だと思う。
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人材要件の設定は積み上げではなく、対象職種における成果創出のプロセスの明確化と、そのプロセスをやり切るためのスキルの言語化を行い、そこから逆算で設定する必要がある。また、人材要件の希少性が高過ぎて採用難易度が上がりすぎたら、業務分割を行い、要件を最適化させていく必要がある。
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当事者意識が高く自責的に捉えられる人がマネージャーになっていくと、全ての問題を1人で抱え込んでしまいがち。お互いの悩みを共有して、共感しあったり、アドバイスを送り合う場を定例で設けていくと、個人の問題が皆の問題に変わるので1人で抱えなくて良くなる。定期的に必ずやる事が重要
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リクルーティングにおいて重要な事はオープンに自社の事を伝える事だと思う。良い事だけでなく、ネガティブな事も（むしろネガティブな事の方をしっかり話す）フルオープンに対話した方がお互いに正しいエンゲージメントが紡げる
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多様な経験、スキル、価値観を持った人材を活かそうとする組織におけるマネジメントは本当に難しい。特にコミュニケーションの難易度が高い。素晴らしい人間性の人同士でも信頼関係を築けなかったりする。正解はいまだに分からないが、縦の関係のみならず複眼でマネジメントする事が最適だと感じる
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