福島 広造
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B2B Platform／BizDev／ポートフォリオマネジメントが好き。B2B事業家マフィアを創りたい。ラクスル、BCG
神奈 横浜市 中区
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事業家(BizDev)キャリアの取説
『プロ経営者(CxO)への登竜門』としてのBizDevキャリアが注目されるようになってきたが、まだ踏み出す人は多くない
これからの挑戦者へ、採用面談でよく質問される１０の質問形式で、ラクスルのBizDev流儀をまとめました！
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良い戦略
- オーナーが重大な課題への勝ち筋を示し、資源を強い決意で集中させ、組織を一貫性のある行動に束ね、変革へのテコを効かせる強度ある指針
悪い戦略
- 全員合意だけど、オーナー不在
- ロジカルだけど、打ち手が分散
- 優先を決めても、投資が全方位
- 戦略共有しても、行動が従来通り
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成果が出ない時に、課題を崇高な「戦略」に置き、あーだこーだ議論しがち
成果が出ないのは、大半が「実行」の課題。何事も狂気なまでに徹底すれば、ある程度の成果は出る
極限まで徹底して成果を出した、その先に、成果の限界が見えた時、初めて「戦略」が課題になる
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成果 ＝ 規模 X 効率
事業利益 = 売上高 X 利益率
純利益 = 調達額 X 資本効率
顧客基盤 = マーケ投資額 X 獲得効率
組織貢献 = 組織規模 X 生産性
常に成果に執着し、効率にこだわり続けたい。無闇に規模を追い、効率を下げると、拡張性を失い、規模の“不”経済に陥る
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事業強度は『やり切る』力
戦略を練って、やり切る
目標を定めて、やり切る
士気を高めて、やり切る
報酬を決めて、やり切る
マネジメントの仕組み(計画・OKR・モチベ・評価)は『やり切らせる』ための仕掛け、凝っても強度は高まらない
いくつ、誰が、何をやり切ったか？に向き合い強度を高めたい
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Market FitはProduct(PMF)とModel(MMF)の両方が必要
B2Bでは、素晴らしいプロダクトによる”PMFだけ”では成長は約束されない。市場の顧客数に見合う顧客単価の設定(MMF)、単価に応じた主軸となる販売チャネルの選択(CMF)のパズルが全部ハマった時に、初めて急成長が実現
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グロースで大事な非財務情報
1. 人的資源
・グレードピラミッド(多層化)
・職種ポートフォリオ(多様化)
・1人あたり生産性(人材の質)
2. 顧客資源
・ARPU(財布の大きさ)
・NRR(定着性)
・PAYBACK(獲得効率)
世の中の潮流を長期で見ていると、PMF直後のスタートアップもいわゆる財務諸表に現れる数字のFP&A構築よりも、非財務情報（特に人的資本）のモニタリング体制を優先して構築すべきでは、と思いつつある。中長期の競争力の源泉が財務諸表の外に明確に移りつつあるので。Non-FP&A >> FP&A
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オーナーシップ、持ってますか？
特定の領域で、誰にも負けない❶ 強いコミット ❷ 高い解像度 ❸ 深い累積思考 を持つことがオーナーシップ
そこに、株式も、タイトルも、権限も、立場も、必要ない。世界で1番この領域について、背負い、調べ、考えた自己確信に真のオーナーシップは宿る
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成果が出ないのは「実行強度」の課題
崇高な戦略を持ち出し、抽象化に逃げず
手段を目的とすり替え、現実から逃げず
達成できる指標を立て、成果から逃げず
目の前にあるハードで、面倒な現実課題と向き合い、成果を出すまで実行をやりきる強度を高めたい
成果が出ない時に、課題を崇高な「戦略」に置き、あーだこーだ議論しがち
成果が出ないのは、大半が「実行」の課題。何事も狂気なまでに徹底すれば、ある程度の成果は出る
極限まで徹底して成果を出した、その先に、成果の限界が見えた時、初めて「戦略」が課題になる
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Jeff Bezosは創業3年目の1997年に
20年先を描ききってるVideo
・本の市場規模とグローバル展開
・Amazonプライムの価値
・Amazonミュージックへの進出
・Ad事業への展開(次の動画)
より長い時間軸を、より高い解像度で、描ききる構想力がすごい
The 1997 lost
@JeffBezos
video.
Why start
@Amazon
with just book?
The reason is quite quite interesting.
We are seeing the same thought process play out with Alexa.
Just like in 1997, many folks today in the tech industry are flummoxed by how this all happens.
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次世代人材の抜擢の壁
よくある話
・次世代の能力や経験が足りない
・いま任せると事業リスクがある
本当の壁
・現リーダーが次の挑戦に自信がない
・現リーダーにリスクを畳む能力がない
抜擢の壁は、現リーダーの意識と能力。次世代が未熟でも、自分が次の挑戦で大活躍すれば、大胆な抜擢ができる
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「高い戦術レベルを要求する戦いに参加してしまってる時点で戦略的に失敗している」
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ANRIさんが選ぶ 2019年に衝撃・感銘を受けた一冊「世界倒産図鑑」読了
戦略的= [考える論点の多さ] X [考える時間軸の長さ]
短絡的= 偶像崇拝、ゲームチェンジ、単純化、逆回転、グループシンク、外部要因依存、現場軽視
売上増は七難隠す。見たくない不都合な前提の上に立ってないかを自問
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Note 第7弾は “PMF”
プラットホームの“PMF“とは「小さな独占市場」を築くこと。PMFの構成要素、難しさ、兵站の重要性、本当の失敗、複層化など、PMFに挑戦する勇者への最大の敬意とエールを込めて
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権限委譲できない人は「メンバが半人前だから」と嘆くが
多くの場合、自分が半人前だから、できてない
委譲したい役割のOutputが自分が100、メンバが50とする、自分がフリーアップして、新しい役割でOutputを60できるなら、2人で110になる
権限委譲できるリーダーは、自らが新しい挑戦ができる人
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爆速成長でやるべきこと
① 独占的な市場シェアの獲得
② 次のプロダクトを成功させる
③ 残りの全部(組織人事、財務、IR等)
＋プロダクト中心ではなく、流通中心思考
＋プロダクトは模倣でき、流通の独占は参入障壁
＋ 理想の参入障壁はプロダクトと流通網の組合せ
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意思決定構造は、オーナーシップファースト
トップダウンか、ボトムアップの二元論で議論しがち。視座が高くても解像度のないトップ、解像度が高くてもコミットが薄いミドル、どちらも良質の意思決定を妨げる
最も解像度とオーナーシップを持つ人に意思決定を委ね、その一つ上が承認する構造が最適
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High Growth Management
北極星から逆算する、いまの延長線上にない、非連続な事業成長を実現する経営手法
教科書的なGeneral Managementとは、投資・事業・人財のマネジメント観点で大きく異なる。混ぜるな危険！
違いを知り、両利きの経営を目指したい
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2020年はエコノミクスが問われる。スケールとエコノミクスを両立できる筋肉質なプラットホームのみが生き残り、次の10年で、GAFAを目指すチケットを手に入れる。半年前に書いたNoteですが、経済性が勝負を決める2020年代の初投稿はこれで！
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非連続な成長へ道
1. 北極星を強く掲げる
2. 事業モデルを固める
3. 非連続な挑戦に集中
非連続成長は、足元の事業モデルを固めて、連続的成長を限界までやりきった先にある成長領域。足元の強度が、非連続成長の実現の肝
#HighGrowthManagement
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リーダー就任：最初の100日 (BCG 展望)
組織のリーダーとしての最初の100日間は決定的に重要です。味方も敵も同様に、あなたに長期的な成功あるいは失敗の可能性の兆しが見えないか、じっと注視しているからです
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高い理想を掲げながらも、足元は残酷な現実の数字を突きつけられ、その理想と現実のギャップが広がり続けるハイグローススタートアップ
そこに必ずいる、理想と現実の成長ギャップを補い、三遊間を埋めるCOO的な役割の人に光を当てたいという想いを語りました
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大手企業(GE, 東芝)は「分社化」に向かい、スタートアップはピュアプレー��ら「総合化」に舵を切る
真逆の潮流は、ポートフォリオ経営の勝ち筋が「経営資源の最適配分」から「顎が外れる成長投資」に進化し、主役が交代
新ポートフォリオの経営者(ベゾス、三木谷さん、藤田さん)の成長投資力は圧倒的
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成長は事業のエンジン。ど真ん中の経営課題に、逃げずに向き合う
成長なきビジョンは、夢物語
成長なき効率化は、縮小均衡
成長なき採用は、生産性低下
成長なき育成は、機会が枯渇
成長なき報酬は、利益の圧迫
まずは、事業成長と事業価値に集中。次に、成長を阻害する課題。周辺課題に惑わされずに
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Q. スタートアップ向きの人は？コアな能力は？
世界へのスタンスな気がする
・世界は変わらない → 大企業 ／継続
・世界は変わる → コンサル／予測
・世界は変えられる → Startup ／実行
昔マッキンゼーで話した時、起業のコツを聞かれ
賢い人ほど未来を「予測」しようとするが世界は複雑で予測不能、頭でっかちにならず実行が大事と繰り返し主張
最後にプレゼントを渡され中身を何故か紙袋から出してくれず、あれ？と
後で中を見たら「マッキンゼーが予測する未来」という本だった..
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Unit Economicsは数字を誤魔化せる。自分を偽る甘い誘惑が最大の敵！
甘い誘惑
・投資量とCPAの相関を無視
→投下量が増えると悪化
・Life Time を長くする
→寿命 C 3年、B 5年
・チャーンを甘く読む
→常に実績で読む
・限界利益で計算しない
→SGA変動費も入れる
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 ヤフー川邊氏があえて教える「大企業の倒し方」ベンチャー企業が取るべき3つの戦略
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常に全体像を1枚絵で描けているか？
・視野は十分か(プロダクト、財務、組織人事)
・時間軸は明確か(フェーズの分解)
・粒度は適正か(幹と枝葉の区分)
・意思はあるか(≠延長線のWBS)
事業拡大・複雑化で全体像を見失うと、全体像なきフォーカス、時間軸なき目標、枝葉の議論、惰性タスクが増えがち
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FailCon 〜失敗から学ぶ〜
自らの失敗を語り、失敗に正面から向き合う社内共有会。本気の価値ある「よい失敗」を重ねるラクスルカルチャー
ファウンダーの「失敗なんてない。それは成功への道のり！」と圧倒的な挑戦へのポジティブコメントが今日のハイライト！
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事業は外部環境や競争を言い訳にせず、「圧倒的な当事者意識」でやり切るのに、組織課題になると“幹部に任せれない、若手が育たない”と平然と他責にすることがある
事業も、組織も同じ。自分以外を言い訳にせず、チーム創りも自分事化して「採り切る、育て切る、任せ切る」心構えで挑みたい
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どういう思考変遷で、こんなにも美しい経営方針・哲学が生まれて、しかも強い強度で実践できるか？
という挑戦的な問いを立て、ご本人をゲストに青木さんの頭を覗くBizdev勉強会をラクスルで開催
素晴らしかった✨経営哲学は国家建国の気概を持って挑む独立宣言
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３つの新規事業(ハコベル、ノバセル、ノベルティ)はすべて急成長中。当てる感覚よりも、『正しい市場を選び、伸びるまでやり続ける』がラクスル流
新規事業の成功確率は、一般的に10％未満。ラクスルは、15年にハコベル、18年にノバセルをリリース。これだけ確実に新規事業を当て続けるのはとても凄い
【note更新】
今回はラクスルの直近の決算からノバセル・ハコベルが急成長している理由を深堀り解説しました！
2つの事業で全体売上の30%超に成長し、主力のラクスル事業に次ぐ、第2・第3の収益の柱となりつつあり、これだけ確実に新規事業を当て続けるのは凄いことです。
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スタートアップ向きの人は？ と聞かれ、
君は向いてないよ！と、個別解を心で叫びながら、一般解を頭で考えた
世界へのスタンスな気がする
世界は変わらない → 大企業
世界は変わる → コンサル
世界は変えられる → Startup
#ThinkDifferent
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Note 三連休の箸休め
ラクスル入社後、丸４年。幸運にも、事業(≒売上総利益)の 10x成長 と共に歩めた。今回は、ちょっと箸休めに、これまでみてきた景色を振り返り 10x成長 の分岐点に向き合う
マーケ、プロダクト、採用と事業ドライバーの10x成長と線形成長の分岐点は？
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成長投資を倍にしたら、何が起こる？
・ヒト: セールス／エンジニアの生産性
・モノ: 生産設備／倉庫の稼働率
・カネ: マーケの投資効率
成長企業における「効率化」とは、現状の磨き込みではなく、成長投資を倍にした時に、「効率を落とさない」で事業をScalable/Investableに保つこと
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戦略と目標と計画
よい戦略 - 重大な課題に対し、強い決意で、資源を集中させ、一貫性のある行動により、テコ入れする強制力がある指針 → 単純で明快
近い目標 - 高くても良いが、測れて達成可能 → 曖昧さの排除
精緻な計画 - 必要なヒト・モノ・カネが順次、遅れなく調達できる → 高い実行性
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TVCM事業の起案から丸2年。売上高30億、売総 4.5億(Run rate)
圧倒的に美しい 0→1 の成長カーブを最短で描いた
@tabemasaki1
さんを横でみれたことがキャリアのプライスレスな財産
そして、もう次フェーズを見据えて、動けるのがシリアル事業家の強さ。B2B事業と事業家の強い再現性への確信も収穫
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ユニットエコノミクスは数字を誤魔化せる。偽りへの甘い誘惑が最大の敵！
甘い誘惑
・投資量とCPAの相関を無視
(投下量を増やすと悪化)
・Life Time を長くする
(寿命はC MAX3年、B 5年)
・チャーンを甘く読む
(恣意性を無くし、実績で)
・限界利益で計算しない
(SGAの変動費も入れる)
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Software is eating the world
1. Product のSW化→ネット化
2. 企業文化のSW化→DX
3. 産業構造のSW化→Platfrom
順序は、商品→企業→産業。終着点は最高のソフトウェア企業による、プロダクトの再定義と産業のリビルト
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アクセンチュアBPO型のDXモデル
・コスト削減分をコンサルで受注する循環モデルが秀逸
コーポレート業務をアクセンチュアのJVに移した味の素
1年で既存費用については37億円削減するも37億円分をDXやタスクフォースに活用、最終的の売上に対する比率を2.5%まで削減へ
味の素クラスだとコーポレート業務だけで367億円もある…
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事業投資を倍にしたら、どうなる？
大型調達、急成長など一気に投資余力が増えると、大量広告・採用など、非効率な投資を増やし、事業停滞を招きがち
常に、自分の事業が投資効率を維持できる投資額を意識し、そのラインまで踏み続け、そこで止める。そこからは事業開発でラインを押しあげていきたい
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計数マネジメントは、モデルへの解像度が高まると予測精度も高まり、ドライバー開発にも繋がる
一方で、中途半端はやってる感がでるが、判断を曇らせる
計数マネジメントは徹底的にやりきる。やり切らないなら、やらないほうがいい
プラットホームの"計数マネジメント"
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投資: 資源を投下し、事業価値を高める
統治: 資源を制約し、事業価値を高める
お金がないと、統治が効く。あると、統治が緩む
資本を持つ経営は、勝ち筋へ投資と、同時に、採用やコストを制約することで、筋肉質な事業であり続ける統治の両輪が問われる
と諭されて統治への向き合いが深まった
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非財務情報(人材・顧客) KPIを設定する意義は、モニタリングよりも、大事な人材・顧客資源の未来の姿を、経営が議論して、意思を持てること
1年後は、マネジャーは何人？テック人材比率は増やす？生産性の目標は？NRRは100%以上？PAY BACKは24ヶ月をきれるか？
意思を持たないと非連続は起きない
グロースで大事な非財務情報
1. 人的資源
・グレードピラミッド(多層化)
・職種ポートフォリオ(多様化)
・1人あたり生産性(人材の質)
2. 顧客資源
・ARPU(財布の大きさ)
・NRR(定着性)
・PAYBACK(獲得効率)
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賢者の知恵を借りる心得
・まず訊くべきは、顧客の声
・次は、自問自答。自問なき他答は悪手
・そして、解像度。解像度の低い質問は解像度の低い答えしか返ってこない
・常に、顧客＞あなた ＞ アドバイザー
・最後に、アドバイスを訊き過ぎない
我が師匠の守屋さんより
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多くの創業者が勘違いしているが、悪いプロダクトでも、良い営業があれば勝つ可能性がはるかに高まる
GTMエンジン、つまりはプロダクトを市場に出して売る能力のほうが、プロダクトを作る能力より重要
Ripplingは、強力なGTMエンジンを持っているのが強み
#allstarsaas
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伸びてる領域の経営は、「見えていないものを探索する行為」と「見えている範囲で作り込んでいく行為」がある
起業家は見えないものを探索しようとしない、あるいは、探索はするが作り込みしないパターンがある
うまくいくのは偏りをカバーしている、別の優秀な人材が存在
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なぜ自分より優秀なAクラス採用にこだわらないのか？
● よくある壁
• 自分の地位を奪われる恐怖心
• 自分の作業を軽くしたい怠け
• マネジできない異分子の拒絶
地位を脅やかし、作業も増やし、マネジもできない、そんな自分に不都合な人を必死で採用するのが、ハイスタンダードな組織への一本道
「採用が最も大切」「自らより優秀な人を」「AクラスはAクラスを、BクラスはCクラスを連れてくる」など採用における名フレーズは広く認知されている。
にもかかわらず「私の直下採用」「右腕探してます」という採用をまだ数多く見かけます。「私の上長採用」「私を右腕にしてくれる人」を採用したい
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完全合意。同時に、外形的な黒字化という規律を放棄する時に、自らの物差しで自律する責務が発生する
虚構の期待値や非効率なエコノミックリターンを、投資って表現で正当化するのはもっと嫌い
将来的なリターンの期待値に死ぬほどこだわる覚悟がないなら、赤字を出す資格もない(と自分を律したい)
赤字って表現が嫌いだ。本来は全ての投資はエコノミックリターンを狙ってするものであり、その瞬間赤字かどうかではなく、将来的なリターンの期待値で考えるべきだし、事業個別性のリスクはその不確かさで評価すべき
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「10年後はどうなるか？」と聞かれ、「それはわからないが、10年後も変わらない価値があり、それに賭ける」みたいなことをベゾスがいってた。
20年先を見据える時も、遠い2040年に思いを馳せるより、20年前をみて、20年の時間軸で事業価値を非連続で創った会社から再現性を得たい
資料ください！
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Note 第8弾は “計数マネジメント”
これまでも、リモート環境で更に、そして10年後も、不変的に重要な計数に向き合う
10年経っても変わらないものに僕の興味はある by ジェフ・ベゾス
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起業家でも、投資家でも、若手でも、経験者でもないけど、構造的な企業・事業価値を創れる人でありたい。立場や役職が何であれ、価値を生む人は、その大小によらず、みんな事業家
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B2B SaaSが、単体で出せる価値も、もらえる単価も、どこかで頭打ちになる
完成形は、SaaSとオペレーションを組み合わせた「垂直統合型サービス」
自ら塾を運営して、プロダクトとオペレーションを磨いて、教育成果に本気で向き合う「コノセル」
完成形への挑戦者を募集中！
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投資家に人気で調達するが、伸びない事業
意思決定者に深く刺さるが、解約される事業
ユーザーの満足度は高いが、広がらない事業
事業家は事業価値を3つのストーリーで、事業と乖離せず、語れるようにしたい
・調達ストーリー →投資家
・営業ストーリー →意思決定者
・顧客ストーリー →ユーザー
資金調達成功したキレイなストーリーで営業も上手くいくと思ったら大間違いでした。
資金調達時にウケが良かったストーリーで顧客に営業したら全然売れなかった話｜小出孝雄/エイジレスCEO
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事業計画が、等身大の事業の鏡として、事業解像度を高める手段となり、将来成長を描く補助線ともなる、魂がこもった計画にするための心構えを
@tessy11
と語りました！
事業計画が、事業と乖離して、ただのExcel作業なってませんか？そんな事業計画、宇宙レベルで無駄では！？
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CPAを下げる。許容CPA(LTV)を上げる。ユニットエコノミクスが合う。投資を増やす。効率が落ちる。最初に戻る。
「いつか合う」「もう合った」つもりにならずに、何度も、繰り返すBizDevサイクル
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変革は、チェンジモンスターが拒む。退治して、次へ！
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自分の会社にはこんなモンスターが棲息していないとお思いかもしれない。会社のトイレを探してみることをお勧めする。そう、鏡の 中に映ったあなたが、もしかすると最も手ごわいモンスターかもしれない BCG JAPAN
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ビジネスモデルは高らかに謳うものではなく、そのモデルが目指す理想PLを成し遂げる意志表明
SaaSモデルの理想PL
・ARR 800億
・11期連続増収
・営業利益率 58%
・純資産比率 90%
チャーンさせない、SW拡張でコストを売上連動させない、純資産を積み上げる、ことへの執着がSaaSの証になる
オービック 2021年3月期第2四半期決算
オービックの営業利益率は58.2%です
売上高：410億1500万円（前年同期比+2.4%）
営業利益：238億8700万円（同+10.3%）
経常利益：261億4400万円（同+9.9%）
純利益：191億700万円（同-0.2%）
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2015年の入社当時、ハコベルを立ち上げた���ァウンダーとの会話
事業計画は？
→ ないです
撤退基準は？
→ ないです
事業優先度は？
→ 最優先です
0→1とは、起業家を信じて、カオスな中で、最高の人材を配置して、時間軸を受け入れ、信じてやり続けるものだと知る
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「不況だ！」と警鐘はありがたいが
「それ、早く言ってよ〜」感もある
“好景気”からの心構え
・市場環境で、投資家は豹変する
・事業が順風でも、株価は半値になる
・“不況前”の大型調達が勝ち組
- ITバブル“前”の楽天、サイバー
・バーンレートは“常に”下げる
・最後に残るのは顧客・事業価値
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Note 第二弾は "成長モデル"
「伸び続ける」事業と「止まる」事業の境界線とモデルの違いに向き合う
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あいつは半人前！
あるポジションのOutputが自分が100、メンバは50だから権限委譲できないという主張
きっと違う
自分がフリーアップして、非連続な挑戦でoutputを60できるなら、2人で110になり、権限委譲したほうがよい
しない真因は、自分が非連続な挑戦に半人前だから。権限委譲は自分への挑戦
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複雑な領域には、長い時間軸が必要で、短期で収益を上げる資本主義の一般的な特徴上、参入インセンティブが働きにくい
SMSでは、長い時間軸を前提に参入。同じ動きをするプレイヤーがいなかった分、徐々に顕在化しているものと潜在しているものをつないで、参入障壁を築けた
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Enterprise (Software) Sales とは
Enterprise Deep Dive
(組織力学、意思決定構造、社内業務の理解)
Tailor-made Professional Service
(工数測定、コスト可視化、効果分析、BPR、導入支援)
の２つの武器を持ち、個社ごとにSoftware Enterprise Fit をさせる接着剤やコネクタの役割なのかもなぁ
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打ち手は「直接な効果」と結果への「明確な時間軸」を必ず設定したい
事業停滞を招くのは、誰も反対できないが、効果が間接的。重大な課題だが、結果への時間軸が曖昧なタチが悪い打ち手
失敗は、止めて次に進める。タチの悪い打ち手を止めるには、悪魔の証明がいる👿止められないのが最悪の打ち手
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成功した経営者の手法を、つまみ食いしても、成果はでない
価値観や事業特性にフィットする経営者を決め、経営の型を実直に丸ごと実践し、そこから自分のスタイルを進化させたい
異なる環境で、再現性があり、言語化する、経営者がより良い。Slootmanは正に、この代表格！
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経営は「時間軸」で、関心事が異なる
短期 1-2Y
・ホットなトレンド(色々)
中期 3-5Y
・マクロな潮流(EC, SaaS)
長期 5-10Y
・危機やクラッシュ(リーマン, コロナ)
長期経営とは、長期の優先ではなく、長期+中期+短期を関心事に、時間軸の優先度をマネジメントするのが理想の姿
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Note 第4弾
プラットホームの“市場選定”
「市場選定がすべて」といわれる異業種競争時代を制するための視点と覚悟
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私の学び
進化はアウトプット量(Not Input量)
本質的なMOATにはプロダクトの力が必要、MOATとプロダクトは主従の関係
プロダクト力とは戦場に一夜で築城する力、いかに早く・効率的に、再現性を持って立ち上げるか
心穏やかに経営するにはMOATが必要、MOATとGrowthがリンクしてる状態が一番良い
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イノベーションは、いつも不自由だ
正しく伝えることは、とても難しい
新しい顧客体験を届けるのがCS
BY メルカリ 山田和弘さん
だからイノベーションの入り口に、新しい体験を届ける感じのいい女性が立つ
#イノベーションは不自由
Amazon Go来たけど面白かったのは、入口に感じのいいおばちゃん立っててその人に「これ何？」「どうやって使うの？」と割と高頻度で聞いてる人がいたこと。(2枚目参照)
テクノロジーを素で置いても浸透しないから人で導入させるというのちゃんとやってる。
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コングロマリット vs. シングル
コア事業を主軸にポートフォリオ経営へ進化するコングロマリットが、隣接またはアセットを活用できる急成長領域へ
シングルより、大胆な先行投資と収益化までの長い時間軸が武器
freee: 勘定系→法人カード
Sansan: 名刺管理→請求管理
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PdM→BizDevを経て起業した、PdMのロールモデル
@yamotty3
にキャリアを語ってもらう会
グローバルはPdMとBizDevがオーバーラップして、プロマネできるBizDevが主流
これからスタートアップに最も必要とされるPdM x BizDevのクロス人材への道を掘り下げ！是非、ご参加を！
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資本主義を通じて、社会課題を解決する
サービス思想を会社のビジョン・ミッションと一致させ、それを社内外のブランディングに反映させ、従業員・顧客の共感を強化。この共感を事業価値に変え、時間軸の長さを補う事例の成功が社会課題に取組む事業への評価を変えること期待
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ダンボールワン
@DanballoneCEO
がグループイン！
20年8月19日に出会い、ビジョン共感とモデルの親和性が高く、生き別れの兄弟に出会えたような衝撃。発表直後に、ラクスルのビジョンをHPに掲げてくれた
挑戦はこれから。でも、絶対乗り越えていける。同じビジョンを持つ仲間だから！ワクワクしかない
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Note 第５弾 “PLATFORM” とは？
「●●とは？」と問われると定義が曖昧だったり、コンセプトが明確に言語化されてないことがある
“PLATFORM” がそんなバズワードにならないように「とは？」に向き合う
・プラットホームってなに、価値は？
・●●はプラットフォーマー？
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急成長しながらも、前提条件を変える挑戦を続け、非連続な「次のフェーズ」を永遠に追い求めるのがスタートアップ
SaaSという体系化され、再現性の高いビジネスモデルでより顕著になる、事業を「次のフェーズ」へ持っていく役割としてCOOの面白さを伝えたい！
“COOの本質論”
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資本力が勝つ課金型のゲームもある
経験量が勝つ高橋名人型のゲームもある
事業家は累積性や再現性が高く、複雑でテックレバレッジが効く「知恵x経験x熱量」の総量で勝てるゲームを選びたい
信長の野望の30回目に、すべての戦で勝ち、武将を一人も失わず、最短ターンで天下統一したのが原体験
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"Growth Is Good, But Retention Is 4+Ever" Brain Balfour
・Retention Is King
・カーブのフラット化が最重要
・改善すればLTV, Paybackも良化
・分析はW1,Mid,Longの期間で分解
・打ち手は、カーブの改善とフラット化
・挑戦は、Growthで隠れる・長い時間軸・顧客規模
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Take rate =
Convenience + Demand - Competition
Take Rateを高める所作は、事業の磨きこみと同義。顧客価値を高め、新しいニーズを探し、競争を避ける
水準は市場選定で決まる、改善は事業研鑽で決まる。売上がX倍になった時に、Take Rateを高める構造を仕込めているか、自問していきたい
Takeaway
#2
: Differences in take rates are primarily driven by three factors: (1) whether you can drive new demand, (2) how much convenience you provide the seller, and (3) the level of competition in the market.
Take rate = Convenience + Demand - Competition
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計数を測る、計数で語る、計数で決める
目的が明確で、経験と勘が通じない未曾有の課題に向き合うリーダーの行動原則
コロナ感染防止でも、各国リーダーの計数管理力と対応力は強い相関
ミッションが明確で、未知の挑戦を続けるスタートアップも、事業パフォーマンスを計数で測って、事業を磨きたい
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産業創造ができる事業経営者の資質
エス・エム・エスを創業した諸藤さんが100年以上続く事業を目指し、創業されたREAPRAのストーリーより
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目指すゴールが
・1つだと、エキストリームになる
・2つだと、トレードオフが起きる
・3つだと、バランシングが起きる
達成したいことが、非連続なムーンショットのか、売上と利益のようなトレードオフの最適化なのか、各ステークホルダーとの調和なのか、目標設定は数にも意志を込めたい
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事業フェーズが先行して、調達ラウンドが追随する形を目指したい
調達先行は、PMF前に、ヒトが増える。Economicsが合う前に、赤字が増える。Growth前に、事業が増える
過剰投資も無駄だが、ヒトと赤字と事業が増えたり、調達してフェーズが進んだと勘違いすると、事業フェーズ進化のブロッカーになる
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集え、“産業” を変えたい人！
伝統的な基幹産業のアップデートするBizdevの進化系Industry Dev(産業変革Bizdev)を語り合うMeet up
社会変革に「本気」でコミットしたい！産業を進化させたい！という志が参加条件
農産業: 日本農業
製造業: キャディー
印刷業: ラクスル
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非連続な成長への道 2
みえている連続的な世界は、上司が部下を管理でき、教育もできた。みえてない非連続な世界では、それは通用しない
非連続な成長はリーダーシップも異なる。自ら最前線に飛び込み、解像度を高めて、メンバに打席と失敗を提供する能力が求められる
#HighGrowthManegement
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経営チームを創る
・12〜18ヶ月先に求める経験を持つ人物を探す、それより短期では採用コストが合わない、それより長期ではオーバースペック
・オーナーメンタリティがあり、原理原則で考え、前職経験を繰り返さない、半年以上先を見越して行動している
・採用時の確信度は70%、失敗は30日でわかる
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ビジネスモデルの覇権争いが面白い！
1. 最強のIPホルダー: Disney+
2. 複合型Platform: Amazon Prime
3. 動画配信Platform: NetFlix
Disneyの「＋」の意図通りIP側が有利で、Platformは複合型に流れると予想
予想: Disney ＋ Amazon Prime
皆さんの見解は？
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顧客・事業価値を高める議論は、顧客vs市場、優位性vs障壁 の要素が混ざりがち
比較優位があっても、市場で負けることもある。いま何を築きたいのか？
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比較優位
顧客に比較されて選ばれる理由
切替障壁
顧客のスイッチングコスト
競争優位
市場で勝ち切る理由
参入障壁
市場の新規参入コスト
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人月の神話
複雑なシステム開発が遅延した時に、人月を追加すると、逆に、進捗が遅れる現象。チームの再配置、メンバの育成、相互連携のコスト増が要因
複雑性のある事業開発も同じ。無闇に人数を増やすと、逆に事業が減速する。銀の弾丸はない。人数によらず戦闘力を高めることで事業を加速したい
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