安藤広大／株式会社識学 代表取締役 福島ファイヤーボンズ オーナー
@ikuve
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組織マネジメントの専門家。早稲田大学卒業後、NTTドコモ入社。2006年にジェイコムホールディングス入社。2015年、株式会社識学を設立。業績アップの成果が口コミ等で広がり、コンサルティング実績は3000社超に。日々、悩める経営者へのアドバイスをつぶやいています。著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』がベストセラーに。
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イーロンマスクによって、「会社は仕事をするところ」、という当たり前のことが日本でも再認識されそうという意味では今回の買収は非常に良かったのではないでしょうか。
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人はどういうときにメンタルが弱るのか？
ものすごく忙しいときだろうか？ 恐ろしい上司の下で働いているときだろうか？ それもあるかもしれないが圧倒的にメンタルが弱るのは「どういう結果を出すべきか」がわからないときだ。
「どこに向かって頑張るべきか」がわからなくなったとき、人は弱る。
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ちょっとマジでヤバくないですか、この方。
株主還元して、資本市場から評価を高めて、資本市場を活用して成長していくサイクル理解してない。
株主還元をお布施かなんかと勘違いしてるんかな。
株主還元で成長の果実流出「受け止め考えること重要」-岸田首相 - Bloomberg
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政権交代起きても致し方ないという覚悟で、岸田内閣を終わりにすべく、関係各所が頑張らないと日本が終わる。
それくらい、色んな角度から見てヤバい状況だと思う。
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トップが経済オンチ。
対中政策、世界の主要国からズレてる。
株式市場の仕組みをトップがわかってない。
コロナ対策はワイドショーに合わせる。
官が市場に介入した方が世の中良くなるという錯覚を持ってる。
競争社会を作りたくない社会主義的思想。
支持する理由が一つもない。
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本日、東証マザーズに上場致します。
ここまで支えて頂いた皆さんのお陰で、無事にこの日を迎える事が出来ました。感謝。
次のステージへの第一歩となる今日一日を、識学メンバーとともに楽しみたいと思います。
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このタイミングで、全国の経営者にどうしても伝えねばならないと思い、日本経済新聞にメッセージを出させていただきました。ぜひ御覧ください。
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20代でやっておくべきことは1つです。3000社以上の会社を見てきて言えるのは「評価せざるを得ない人になれ」ということ。同期でグチを言い合ったり、反乱分子で群れるのではなく、「辞められたら困るくらいに結果を出す」のです。30歳を過ぎたとき、取り返せないほど圧倒的な差がついているはずです。
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たとえば社長室に突然、相談にくる社員がいるとする。そこで「よくぞ来てくれた」と対応してしまうと、組織はぐちゃぐちゃになる。社長がやるべきことは、「自分の上司に相談しなさい」ということを言い切ることだ。直談判が許されてる環境だと、「言ったもの勝ち」の無意味な競争を生んでしまう。
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経営する前はビジネスモデルこそが全てだと思ってた。
よく「意識高い」系の友達とご飯食べながら、ディスカッションしてた。
あの時間楽しいんだよなぁ。
でも、勝因、敗因の九割以上は「実行力」だと今なら解る。
やり切れるか、やり切らせるリーダーになれるか。ほぼ、ここでしか差はつかない。
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私は起業してすぐに「総務」や「経理」の責任者を採用しました。創業時は、社長が自ら請求書の発行や振込などの手続きをやって「忙しい、忙しい……」となるパターンが多いです。でもそれは「お金にならない作業」。そういったことは早く別の責任者に任せて、社長は稼ぐことに集中したほうがいいです。
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ダメなリーダーは「付け加え」をします。打ち手やKPIを増やしてどんどん複雑にしてしまうんです。
人間がその瞬間に集中できることはひとつだけ。だからシンプルな設定にしてあげたほうが、社員も集中力を発揮できます。
リーダーの仕事とは、物事をシンプルにすることなのです。
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会議で出てきたら危険な３つの言葉。
・徹底します
・頑張ります
・強化します
これらの言葉だと、結局なにも話が進んでいません。大切なのは「具体的な数字と行動」を決めること。「何件アポを増やすのか」「何日までにやるのか」まで分解するんです。
ここまでやって初めて、会議の意味が出ます。
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「徹底します」とか「強化します」とか「至急改善します」という発言出てきて、これで会議が終わったら負け確定です。
「徹底した状態」を数字で定義する、「強化」したらどうなるのかを数字でコミットさせる、「至急」を具体的な期限に変更する。
ここまでやって会議の意味が出るわけです。
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組織をダメにするリーダーの特徴、思いつくままに。
決めない。
周りの意見に右往左往する。
無視しとけば良いクレームに対応して被害を大きくする。
意思決定に一貫性がない。
組織をどうしたいかという明確なビジョンがない。
組織の利益より自分の人気。
過去の自分の意思決定を否定出来ない。
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うまくいかないときの解決策は「行動量を増やす」に尽きます。
ずっと対策会議ばかりして「課題は何なのか？」と話し合っていても、状況はよくなりません。
行動量を増やして「うまくいった施策」と「失敗した施策」のデータがたくさん溜まるからこそ「本当の課題」も見えてくるのです。
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経営者や人事部が社員から人気取りをしようとして、社員に優しく見える人事施策をやった結果、中間管理職が数字を求める上司と優しさを求める部下の板挟みに苦しみ、部下も成長しない、というのが日本の多くの会社で起きている事だというのを、苦しむ中間管理職の人の話を聞いて再確認しました。
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起業したらすぐに経理や総務など「管理の責任者」を採用するといいです。
請求書の発行や銀行周りの手続きを社長がやってしまうと、その時間、会社はお金を稼げないことになります。管理部門はどうしても後回しになりがちですが、早めに信頼できる専門家に任せたほうがいいでしょう。
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三部作の最後。
「とにかく仕組み化」5月30日発売。
予約開始、致しました。
識学経営して約8年、世の中に伝えたい事を短く纏めるこういう事、って本が出来ました。
ご予約、よろしくお願い致します。
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これ風評被害過ぎる。
まだ、作って7年経ってない会社で、右肩上がりで採用数増えてるんだから、平均勤続年数短くなるの当然でしょ。
上位の会社も同じ理由のところが多そう。
ツィッターから拾ったんでどこのメディアか知らんけど、意味ない数字を流布すんなよ。
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仕事ができる人は「行動量」が圧倒的に多いです。
失敗してもいいから、とにかくたくさん行動する。そうやってＰＤＣＡを回すうちに、結果を出せるようになっていくんです。
失敗を恐れて準備にばかり時間をかけても、なかなか結果にはつながりません。まず「行動量を増やすこと」を心がけましょう。
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「オフィスは気づいた人が率先して掃除しましょう」という曖昧なルールは、メンバーを混乱させるダメなルールの典型です。やる人とやらない人のムラが生まれ、チームがぐちゃぐちゃになるからです。「誰が何をいつまでにやるか」を明確にする。これがルール設定において外してはいけないポイントです。
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あるベンチャー企業は、他社の「超優秀」な人たちを集めて新規事業に乗り出しましたが、失敗に終わりました。
なぜか？
それは彼らを「組織に適応させる」ことができなかったからです。つまり、ルールを守らせ、目標を与え、評価するということ。「優秀な人」を生かせるかどうかは組織次第です。
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組織でエラーが起きたときは「仕組み」を疑いましょう。人の「能力」や「やる気」を疑うのはいちばん最後です。
本当に社員のやる気がなかったとしても「やる気のない人がうまれる仕組み」を問題視するんです。そして新しい「仕組み」で解決していく。これが組織を作るということだと思います。
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給料はもらってあたりまえのものではありません。あなたが会社にもたらした利益の「対価」です。
これから多くの会社は「利益を生まない人」を養う余裕がなくなると思います。
自分は給料に見合った利益を生み出せているか。そう問いかけながら働ける人が生き残っていけるのです。
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降格された人をサポートすべきだろうか。答えは、「NO」だ。ルールの下で降格したのだから、そこに配慮をすると逆におかしくなってしまう。青山学院の原監督は、箱根駅伝10人に選ばれなかった選手たちに対して、「一切サポートしない。なぜなら基準が明確だから」と言っておられた。そういうことだ。
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みんなで仲良くなっても心理的安全性は高まりません。
大切なのは「評価される結果は何か」が明確なこと。それがボンヤリしていると、社員は「これを言ったら嫌われて評価が下がるかも」と不安になり、何も発言できません。
飲み会を開くより評価基準を明確にするほうが、心理的安全性は高まります。
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「自分はプレーヤーとして生きていくんだ」と思っていると、年をとってから大変なことになります。
ほとんどの仕事では、プレーヤーとしての能力は30代がピークです。
40代以降も若者と同じ仕事で切磋琢磨できるでしょうか。その自信がない人は、どこかで「マネジメント能力」を身につけるべきです。
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いいリーダーになるためのポイントは「自分がいなくても回るチーム」を本気で目指せるかです。
口ではそう言いつつ「先輩がいないとダメです」と言われれば、うれしかったりするもの。そのときに「頼られてしまったな」と反省できるかどうか。
自立したチームを作るのが真に部下を想うリーダーです。
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私の会社が４年で上場できた理由。それは「スピード」を徹底したことである。
どんどん決断し、どんどん実行する。どんどん失敗し、どんどん改善する。すると組織は熱を帯びてくる。
「来週の経営会議までは答えが出せない」などということはまずない。基本的には即座に動く。だから強くなれたのだ。
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社内からの人気者である事が理由でリーダーになった人は、人気を取り続けないとリーダーで居続ける事が難しいので、メンバーのご機嫌を伺うようになり、多方面に配慮し過ぎて「決断」が出来なくなり、チームが弱くなり、結果的にメンバーからの人気がなくなるパターンが多い。
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「辞める」ことをチラつかせて、上司をコントロールしようとする人もいます。
そういうとき、上司は堂々と「嫌なら辞めてもらっても構わない。ただし残るのであれば、私の決めたルールには従ってもらう」と伝えなければいけません。
もしそれで上司が言いなりになれば、組織のバランスは崩壊します。
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「嫌われたくないから指示できない」「自分では決められない」というリーダーがいる。
ここで見落としがちなのが「指示できない、自分で決められないリーダーも嫌われる」ということだ。
部下からは「あの人やさしいよね」ではなく「優柔不断でぜんぜん決めてくれない」と言われている可能性がある。
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マネジメントするときは「目標と結果だけ」を管理しましょう。
「このやり方でやりなさい」と言ってプロセスまで管理すると、部下は成長しません。自分で考えて試行錯誤するプロセスこそ、部下が成長する時間だからです。
部下を子ども扱いしていろんな指示を出すほど、部下は成長しなくなります。
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社員の士気を上げて動かすのは「麻薬」みたいなものです。
最初はよくても、だんだん効かなくなっていく。そしてもっと強い刺激が必要になります。
社内の空気が悪くなった会社ほど「ランチ会をやろう」「部署間の交流会をやろう」などと言いがちですが、どんどんドツボにハマっていくだけなのです。
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会社で起きる問題はすべて「経営者」の責任です。
もちろん誰かがミスをしたときは指摘しないといけません。でもそれ以上に「ミスが起きる仕組み」になっていることが大きな問題なのです。そういう仕組みを正すのは経営者の責任です。
個人のエラーを責めるのは、ダメな経営者の典型だと思います。
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労働集約型は揶揄されがちですが、実は労働集約で勝てる組織は最強なんです。
なぜなら「組織」は他の会社がマネできないから。いっぽうで画期的なビジネスモデルなどの「アイデア」だけで成長すると、大手が来た瞬間に負けます。
採用や教育にかかる労働集約の手間は大きな競合優位性になるのです。
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「私の仕事は数字で評価できません」と言う人がいます。そういう方のために定量化のコツをお教えします。
１）プロセスを「細分化」する
２）各プロセスの「求める水準」をイメージする
３）求める水準を金額・期限・回数などの「具体的な数値」にする
このステップで多くの仕事は定量化が可能です。
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うちの会社って、本気で仕事しない人は辞めないといけない環境になってるけど、本気で仕事していて成果が出ない人に対しては、管理職がなんとか成果が出る様にマネジメントする。
結果的に、辞めずに頑張って続ければ、必ず成果を出せる人間になる会社になってきてる。
ここは一番誇らしいポイント。
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リーダーがブレずに外を見て��に進み続ければ、必要な人材が集まってきて、必要な人材が残る。
内ばかり見て、起こり続けるトラブルに右往左往すれば、組織が弱くなり、必要な人材が去る。
入りたい、残りたい組織にし続ける事がリーダーの仕事で、メンバーに残って貰う努力をする事が仕事じゃない。
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「組織再編」や「人事異動」が多すぎる会社は要注意。
なぜなら、ひとつの意思決定で瞬時に会社をよくする「一発逆転」に期待しているから。ほんとうに会社を変えるのは、社員の育成や仕組み化などの「地道で時間のかかること」です。
それを怠って起死回生の一手ばかり求める会社は、成長しません。
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社員が育たない会社には特徴がある。
それは上司が、部下の仕事の「プロセス」に介入している会社だ。識学では「ルールを設定せよ」と伝えているが、プロセスを管理してはいけない。あくまで仕事の「結果」で管理すべきだ。
プロセスに口出しされた人間は自分で考えなくなり、成長は止まってしまう。
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ダメなリーダーは、部下に好かれようと��ます。
すると部下は「人間関係」や「感情」を基準にして動くようになってしまいます。
「私はこの人を好きではないから、この人の指示は聞きたくない」というように、「好きかどうか」が「上司の指示を聞くかどうか」のバロメーターになってしまうのです。
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リーダーの仕事は「自分がいなくても回るチームを作ること」。そうすれば本当に自分が抜けても部下は成果を出し続けられます。
そのためには部下の成長を「待つ」ことが大切。熱心なリーダーほど現場の問題をすぐ手助けしがちです。ときにあえて助けないことが結果的に部下やチームのためになります。
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ベンチャー企業は、先手を打って人を採用しましょう。
「売上が見えてから採用する」では遅いのです。
採用してから戦力になるまでは、最低半年ぐらいかかります。売上が立つ前に採用するのは勇気がいりますが、そこを怖がっていては、会社は一生大きくなりません。
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「部下の本音を引き出す」みたいな風潮、良くないわ。
仕事なんだから、個人的にはやりたくない事もあるし、しんどい事もあるのよ。
そんなの全部聞いてたら何も前に進まないし、部下も成長出来ない。
与えられた責任を果たすためなら、いつでも発言、提案をして良いという環境にさえしとけば良い。
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SKE48に識学導入させて頂くことを発表しました！
しっかりと取り組ませて頂き、
「規律ある組織運営といえば識学」
というブランドを更に磨いて参ります。
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担当者同士納得するまで話し合うとか時間の無駄だからやめたほうが良いです。
お互いの与えられてる責任の下に意見がぶつかるのは悪い事ではないですが、決定権の無いもの同士が話をしても本質的解決になりません。
共通の上司に判断してもらい決定したら速やかに動く、これで良いです。
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量をこなさずに、質だけを上げようとする。これは30～40代の中堅プレイヤーが陥りやすいワナです。
質を追求するのは悪いことではありません。ただし行動量が落ちてしまうと、PDCAの回数が減ります。そうすると質を上げるのも難しくなるのです。
いくつになっても行動量をキープする姿勢が大切です。
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ベンチャー経営者によくする助言は
「まず１つの事業で勝ち切れ」
です。好奇心の強い社長などは、事業が軌道に乗るとすぐ新規事業を始めます。それだとどの事業も中途半端になるうえ、変数が増えて経営の難易度が上がります。いまの事業で利益が出ているなら、まずはそれを徹底的に伸ばしましょう。
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経営において「追うべき変数」は少なければ少ないほどいいです。
組織がうまく回っていない会社ほど、いろいろ付け加えてしまい、追うべき変数が多くなっているものです。
大切なのは、シンプルな状態に戻すこと。理想は急成長中のベンチャーのように会社の成長だけを追っている状態です。
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東京マラソン開催大賛成だけど、あれオッケーなんだったら、子供の外遊びとか体育の時のマスク取ってやって欲しいし、部活動の大会とか中止にすんのとかもやめてあげて欲しい。
一部の人たちの保身のために、子供達の未来にとって大切なモノを多く失ってる気がしてならない。
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「社員も経営者目線をもって働こう」という会社は失敗します。
社員が経営者の決断を「自分だったらこうするのにな」と吟味しはじめるからです。吟味によって実行までのスピードが遅くなるほど、組織の生産性は下がります。
社員の役割は、経営者が意思決定した目標をどう達成するか考えることです。
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実は「能力の高さ」と「成功の度合い」はかならずしも関連していない。
能力が低くても成功する人もいれば、すごく能力が高いのにぜんぜん成功しない人も世の中にはたくさんいる。
大切なのは「素直で、柔軟性があって、変化し続けられる」ということだ。特に今の時代、「変化できる」人間は有利だ。
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本音を引き出す系の1on1を止めるだけで、日本の生産性はグッと上がるんじゃないかな。
・仕事なんでそもそも個人的な本音を引き出す必要がないので時間の無駄
・部下の適切なタイミングで自ら提案、相談するという能力が養われない
・必要以上に言い訳の機会を与えてしまい成長を阻害する
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首相になったら全能感出ちゃうんだろうな。
自分で経済良くした経験もなければ、仕組みを作った経験もないくせに、自分の理論で良くなるはずと思い込める。
本当に邪魔しないでください。
岸田首相、株主資本主義からの転換は重要な考え方の一つ - Bloomberg
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【伸びないスタートアップ３つの特徴】
①経営者がポエマー
→感傷的なポエムばかりつぶやくのは、ただの「ロス」である。
②実行する前にこねくりわます
→「まずは勉強してから」「人に聴いてから」では前に進まない。
③サークルノリが強い
→ワイワイ楽しくやることが成果につなるわけではない。
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リーダーの価値とは、人一倍仕事をすることではありません。
特殊技能でもない限り、一人が二人分の仕事量をやるには相当な力が必要です。
しかし、部下一人の力を1.3倍にできるリーダーが、10人をマネジメントすると、0.3×10人で、全体のパフォーマンスが3人分増えます。これがリーダーの価値です。
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ダメなリーダーは、部下と仲良くしてしまいます。
仲良くなると上下関係が崩れ、緊張感がなくなります。ようするにナメられてしまう。すると部下は次第に指示を聞かなくなり、組織全体の指揮命令系統が崩れていきます。
部下とは「いい緊張感」を保ったほうが、組織のパフォーマンスは上がります。
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リーダーの仕事は「部下を成長させること」です。
あたりまえに聞こえるかもしれません。でも部下に優しい言葉ばかりかけて、成長を止めてしまうリーダーがとても多い。
「いい緊張感」をつくることが、部下の成長につながるはず。優しくしてしまう人は、自分が好かれたいだけだと思います。
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人を成長させるのは「負けた経験」です。
自分で考えて行動した結果の「負け」であれば「何がいけなかったのか」を必死に考えるものです。それが学びになります。
知識を詰め込むだけで経験させないのも、負けないように手取り足取り教えるのもよくありません。成長には「負け」が必要なのです。
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私は創業して半年で評価制度を作りました。ざっくり言えば、
・結果で評価する
・それによって給料が上下する
・半年に一回給料が変わる
という内容です。ベンチャー企業は「なあなあ」でやりがちですが、私は仕組みづくりをいち早くやった。そのおかげで社員が増えてもスムーズに組織が回りました。
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メンタルの負担になるのが「迷い」である。
人間は少しくらい多忙であっても、難しいことであっても、向かう場所が明確で、着実に進んでいると感じられれば心を病むことはない。
しかし目標もなく進むべき道も見えなければ、「ホワイト」な職場であっても心を病むことがある。迷いは心の負担なのだ。
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最近のマネジメントの話は複雑すぎます。
狩猟採集の時代に「エンゲージメントを高める」みたいな話はなかったはず。現代は自分たちで管理するものを増やして、自ら混乱を招いています。
目標を決めて頑張ってもらい、成果が出れば給料が上がる。マネジメントでやるべきことは本来これだけなのです。
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弱っていく会社には特徴がある。それは部署やプロジェクトの責任者が２人以上いる会社だ。
「ここの部署の責任者は誰ですか？」と私が聞いたとき「田中さんと佐藤さんです」などと名前が複数出てくるような会社は危険である。どちらにも責任感が生まれないからだ。
責任者は一人。これが原則である。
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いいリーダーは「孤独」を恐れません。
特に若いリーダーは、孤独に耐えられず部下と仲よくしてしまいます。すると緊張感がなくなり、部下の成長スピードは落ちます。
部下と距離をとると、最初は寂しさを感じるものです。しかしこの孤独に耐えることが、よきリーダーへの道なのです。
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リーダーが「間違った判断」をする事より「決めない」事の方が圧倒的に罪深い。
判断の間違いに気付く事が出来れば改善して組織は前進する事が出来る。
「決めない」とは動かない事。動かないはゼロではなくマイナス。
「決める」のが怖いリーダーは「決めない」事の弊害を正しく理解する事が大切。
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皆さんお察しの通り予算オーバーですw
売上予算も上げるという条件で行こうという決断になりました。
ブースターの皆さん、沢山、お仲間連れて会場に来てくださいね！
しかし、この外国籍3名止めるの大変そうですね。
相手が外国籍に気を取られてる間に日本人選手も伸び伸びプレー出来そう。
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まだ社員が10人未満のとき、私はこう宣言しました。
「３年後に売上12億円で上場する」
そして、ほぼこのときの宣言どおりになりました。売上は少し多かったくらいです。早い段階でみんなが目指す「旗」を掲げ、そこまでの道筋を作ること。それが社長の仕事です。
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上司は「言い切る」必要があります。これは部下に責任を渡すためです。「偉そうにしたくない」という気持ちはわかります。しかし上司が「いつまでに〇〇をしてください」と言い切ることで、部下に責任が生まれるのです。「言い切り」が当たり前になれば、チームの仕事のスピードはまったく変わります。
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SKE48の組織改善、どんどん進めてます。
すごく感覚的な領域が多い業界で、それにより、タレントやスタッフの皆さんが苦しんでる事がわかってきてます。
そこを改善する事で、ファンサービスのみに集中出来る環境を作れるんじゃないかなと。
普通の企業と全く同じです。
組織コンサルティング株式会社識学の安藤社長との打ち合わせの元、支配人としての役割を決定しました。
・お客様からの要望を運営に伝える。
・劇場公演を始めとするコンサートやライブの品質向上。
この他にも私がSKE48の為に出来る事を少しづつ見い出しながら頑張ります、応援宜しくお願いします！
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「職場の雰囲気がよくないと、成果が出ないんじゃないか？」というリーダーがいます。
しかし、逆です。「成果が出るから結果的に雰囲気が良くなる」ことはあっても、雰囲気を良くしようと躍起になるのは、順番がおかしいのです。
もちろん、気に入られるために部下に気を使うことも間違っています。
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「能力の高さ」と「成功の度合い」は別物です。
昔は「能力の高い人が成功する」と思っていました。しかし社会に出て、成功するには「行動すること」と「変化に柔軟なこと」が大切だと気づきました。
人は誰でも成長できます。能力が低くても、改善しながら行動しつづけられる人が最後は勝つのです。
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Bリーグの福島ファイヤーボンズを運営する福島スポーツエンタテイメントの子会社化を発表しました。
東日本大震災復興の一つのシンボルとして、福島の皆様に愛されているチームの経営をしていく事になり、身の引き締まる思いです。
福島から日本全体を元気にしていけるように頑張りたいと思います。
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なかなか結果を出せない部下には「日報による管理」が効果的です。
日報には「結果としての数値」「やったことの事実」だけを書かせます。「頑張ります！」などの意思や感想を書く欄は設けません。
すると「頑張りアピール」がなくなり、徐々に結果につながる行動を取れるようになっていくのです。
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人は変われます。
「部下と飲みに行くな」
と言ってる識学の社長である私はサラリーマン時代、部下と飲みに行くのが大好きでした。
飲みに行き過ぎて、部下と友達みたいになって、結果的に付き合って結婚したのが今の妻です。
途中から上司として厳しく指導は出来ていなかった事をここに認めます。
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優秀なマネジャーには「分解する力」があります。
たとえば「とにかく利益をあげなさい」では抽象的すぎます。「客単価を10％あげる」「商品を2割引きで仕入れる」というように、分解して具体的な目標と行動に落とし込むのです。
「分解」を意識すれば、格段に部下の動きがよくなると思います。
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40代の人生は、30代の延長ではない。30代まで体力任せに、ガムシャラに働いていた人が、40代で体力が落ち、「つまらない人」になってしまうことが多い。「失敗」や「挫折」を経験して、マネジメントスキルを身につけ、重視の働き方にシフトできると、40代以降にピークをもっていける。
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営業会議で案件一つ一つの詳細を報告させて、それに対して上司がアドバイスするコーナーはやめた方が良い。
どんどん部下が自分で考えなくなるし、期待を持たせる報告の仕方だけうまくなる。そして、何より会議の時間が長くなる。
各種KPIの進捗確認と不足に対する行動変化の確定だけをしたら良い。
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「社員を大切にする」とは社員に楽しく働いてもらうことだろうか？ 社員にモチベーションや夢を与えることだろうか？
そうではない。
社員を大切にするとは、社員を成長させ「生き抜く力」を身につけさせることだ。やるべきは「社員の成長」に責任を持つこと。「社員満足度」を高めることではない。
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「部下が報連相してこない」と怒っている上司がいます。しかし、それは上司の責任です。
本来、連絡や相談は部下が主体的にしてくるはずのものです。
それがないのは、上司が部下の達成すべき「結果」を設定できていないから。もしくは、部下が行動せざるを得ない環境を作れていないからなのです。
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会社がこういう文化だと要注意です。
・定期的に飲み会をする
・社員の誕生日を祝う
・オフィスにダーツがある
もしかすると「職場の雰囲気がよくなれば、成果が出るのではないか」と考えているのかもしれません。しかし実際は逆です。成果が出るから、結果的に雰囲気がよくなるという順番なのです。
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人はうしろめたいことを話すとき、表現をあいまいにしがちです。
「ちょっと遅れます」「売上がすこし悪いです」など。しかしうしろめたいことも「10分遅れます」「売上は先週比６割です」のように「数字」を使いましょう。
あいまいな表現でごまかすクセがつくと、次も同じ失敗をしやすくなります。
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私は「360度評価」には懐疑的です。
評価とは本来、「目標を達成できているかどうかを判断する行為」です。目標を決める権限のない人が、責任ある立場の人間を評価するのは矛盾しています。
評価は「責任」がある人にしかできません。部下からの評価は「無責任な感想」ではないでしょうか。
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「裁量のある会社で働きたい」という声を聞きます。
ひとつ伝えたいのは「裁量は、自動的に降ってくるものではない」ということ。任された仕事の責任を果たして、信頼を積むことで「つかみ取るもの」です。
「小さい会社はもらえそう」などと勘違いしている人は、どこに行っても裁量を得られません。
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会社で起こることは、最終的にはすべて経営者の責任です。トラブルがあったときは、ミスをした個人ではなく「そうさせてしまった会社の環境」を疑います。
もちろんミスを注意しなくていいわけではありません。でもそれ以前に、経営者には「個人のエラーを生み出さない環境」をつくる責任があります。
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起業で失敗する人は「組織よりも戦術で勝とう」といって、小手先の技術に走ってしまいます。
アイディアだけで勝っていると、大手資本に戦術を盗まれれば負けてしまう。でも「組織とのかけあわせで勝っている状態」は、そう簡単に模倣できません。
面倒でも、組織づくりから逃げてはいけないのです。
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「過保護」は優しさでなく成長機会を奪う。
部下が失敗しそうだから事前に仕事を巻き取ると、その仕事を完遂する能力を奪う。
1on1で部下の悩みを聞き出す作業を繰り返すと、自ら問題点を探して相談する能力を奪う。
モチベーションを上司が上げると、気持ちを自らコントロールする能力を奪う。
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組織のサイズが大きくなる程、トップの役割として「待機」が大きくなってくる。
決断して待機する。結果を見て、決断して待機する。
待機が出来ずに現場に降りていくと、現場は混乱しパフォーマンスを落とす。
トップの決断の数だけ仕事が増えるからだ。
組織が大きくなればその影響も大きくなる。
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勝ち続ける組織の共通点は「再現性」
「再現性」に必要な事は「非属人化」
「非属人化」に必要な事は無機質な「仕組み化」
仕組みで組織として安定したパフォーマンスを残し続けると、一定確率で、突然変異的に計算外のスターが生まれ、競争環境の中で、「再現性」の基準が上がる。この繰り返し。
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ある社長がこう言っていた。
「昔は社員をめちゃくちゃ保護していた。それが社員を守ること、社員を愛することだと思っていた。
でも今は、役割や役職に応じた、社会におけるそれなりのストレスを、いかにしっかり伝えられるかが、本当に社員を愛することだと思う」。
まったく同感である。
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ご提案させて頂いたのが六月中旬。
ちょうど福島を応援したいとなっておられたタイミングが重なり、急ピッチでプロジェクトが進み今日の発表に至りました。
ヒカルさんチームのスピード感には、ある種の感動すら覚えました。
一緒に福島を盛り上げていきたいと思います！
この度、チャンネル登録者数約484万人(9/8時点)を誇る人気YouTuber、#ヒカル さんが手がけるアパレルブランド「
#ReZARD
」が、ユニフォームスポンサー(胸)になることが決定しました‼️
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#firebonds
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社長がやるべきことは、たった１つ。自分がいなくても「自動で高い成果をあげる組織をあらかじめ作っておく」ということです。「細かな現場を見なくても成果が上がる」「余った時間を他の活動に割ける」。そういう状態を作ることです。社長の介入は最低限でいいようにしておく必要があります。
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いいリーダーは「軌道修正する力」が高いです。
仮に間違った判断をしても、早く軌道修正すれば損失は最小限に抑えられます。そこでリーダーが「自分の間違いを認めたくない」となってしまうと、損失はどんどん大きくなります。
リーダーが守るべきは、自分のプライドではなく組織の利益です。
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部下に注意するとき、絶対にＮＧの言い方があります。
「個人的にはいいんだけど、会社のルールだから守ってね」です。「嫌われたくない」を優先し、上司としての責任を捨てている。その瞬間「上司と部下」の関係は崩れ、いい緊張感がなくなります。
正しい伝え方は簡潔に「ルールを守ってね」です。
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部下から嫌われたっていいんです。リーダーは「部下から嫌われること」ではなく、所属する「組織の利益が減ること」に恐怖を感じなければいけません。いいリーダーでいるために「何に恐怖を感じているか」をぜひ一度、自らに問うようにしてください。
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世界で一番マスクしていて、飲食店のテーブルに謎のアクリル版があって、店入る時は検温して、アルコール消毒して、たくさんワクチン打ち続けてる国が、一番コロナ感染者多いって、その対策やそもそもカウントすべき数値が間違ってると思わないのが謎過ぎるよ。
一人一人が目を覚まさないといかん。
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経営者は何よりも「会社の利益」を追求するべきだと思います。
「いや、ウチは仲良く働くことが一番大切」という人もいますが、そもそも利益を出さなければ仲良く働くこともできません。
利益が出ているからこそ、やりがいが生まれ、社員同士の絆も深まるもの。順番を間違えてはいけないと思います。
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