伊東拓真＠執行役員CHRO（最高人事責任者）iYell株式会社
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経営と組織と人への学びを呟きます｜離職率0%を実現した急成長スタートアップiYell㍿のCHRO｜資金調達80億円/fintech5位｜社員数320人｜組織Award→6年連続GPTW受賞｜福利厚生100個｜M&A 8回経験｜Fintech/ProptechのSaaS｜気軽に絡んでください
Joined October 2021
「何」をするかではなく「誰」とするか. 大切にしている想いを動画でつたえます.文化優先の経営は「社員」を幸せにする.成長した会社は「社会」を幸せにできる. ぼくらの人生をかけた壮大なチャレンジ.応援し合う社会を作るためのチャレンジ.共感や応援いただいている方に常に感謝. #拡散お願いします
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本日よりTwitter始めました！.気軽に絡んでいただけるとうれしいです(^^)/.
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AppleとMicrosoftの人事戦略の比較。AppleはiOS10を600人の開発者で2年かけて完成させた、MicrosoftはVistaを1万人の開発者で5年かけた。人材の優秀さは双方変わらなかったが、違ったのはAppleは個人目標を置かずにチーム目標を追った。それだけで生産性が高まった、人事戦略が事業推進している好例。.
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「我が社に人事部はいらない」HPの創業者の言葉です。人事が不要ということではなく人事は経営者の仕事であるという経営の意思表明です。同社に人事部門が作られたのは社員が1000人超えたとき。部門命題は「仕事は経営の質を高めること」全人事がこのスタンスを持てれば戦略人事という言葉は不要になる.
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「傑出したリーダーと優れたリーダーの違いとは」世界最強のヘッドハント企業が考えるリーダー定義が面白い。世の中のリーダーには傑出したリーダーと優れたリーダーがいる。傑出したリーダーとは自らの領域を超えて全社に変革のうねりを創り出し極めて高い成果を実現する人。優れたリーダーとはリーダ
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「向き不向きより前向き」成功するマインドセット。向いてないんでと仕事を断る人に本人が向いていると思う仕事は回ってこない。僕も営業を頑張れると思わなかった、人事ができるとも思ってなかった、会社で活躍できるか不安だった。でも今はどんな仕事でもできると思っているしどんな仕事でも楽しめる.
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昔は人事の仕事は管理をすることだと思われていたが、僕は変革者(イノベーター)であるべきだと思う。特にスタートアップ・ベンチャーにおいての人事の役割は全社員の変化変革をデザインし、社員やそのメンバーの上長が驚くほど才能を開花させるべきだと思っている。その為に人事である僕も挑戦し続ける.
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「どんな会社を選んでも選択に失敗はあり得ない、どんな会社を選んでも選択を成功に導くのは自分次第」就活・転職活動をしている方へのメッセージです。僕は大手もベンチャーも経験しました、大手だってベンチャーだってどちらでも成長できます。全ては自分次第であり素晴らしい仲間に出会うことが一番.
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「入社3年以内に成長機会を」コロナ禍で世界に広がった静かな退職とは、辞職せずに最低限の仕事しかやらない熱意が低く帰属意識の低い社員のこと。ワークライフバランスやウェルビーイングで社員のエンゲージメントを上げようという企業の試みと対極にある。以下のマトリクスは働く人の意識調査を基に
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社員に新卒採用に携わってもらうと良いことばかり。社員は会社を学生に伝える為に熱量をもって語る、結果としてロイヤリティが高まる。学生は人事以外の社員が語ることで心理的安全性が高まり本音の質問を投げかける。採用も育成も文化浸透も人事の役割を多くの人が発揮することで企業価値は高まるはず.
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「リクルートは出社率4割でもオフィスに投資し増床する」リクルートは生産性を高められる環境を実現することにこだわっている。自社オフィス・自社・サードプレイスから自由に働く場所を選択でき、さらに人事制度としては理由・回数を問わないリモートワーク制度である。コロナが収束し始め多くの企業.
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「採用のハードルを高く設置してきたことは、今までもこの先も成功を生んだ圧倒的に最大の要因」Amazonの創業者のジェフベゾスの言葉だが納得。スタートアップ・ベンチャーで求められるのは過去の実績を活かしてパフォーマンスを上げる人材ではなく、経験を糧に変化に対応し自分を変えていける人材だ。.
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「人事のパフォーマンスが上がれば会社のパフォーマンスは上がる」会社や組織は人の集団なので、この言葉は真理だと思っています。管理するのではなく変革する部署。組織の中の一つの部署ではなく全社を見る横串の部署でありシナジーを巻き起こす部署。だからこそ社員１人の成長にも自分事として喜べる.
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人事制度を作るときは『浸透力』を1番に考える。制度の全てが平等に機会を与えられるわけではない、だからこそネガティブにならないように説明方法を多角的に考えるべき。ネーミングも口ずさめるくらいキャッチーな方が良い、結論どんな制度も使われなければ意味がないし社員が喜ばなければ意味がない.
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「正しい人材さえいれば最初のアイディアが間違っていても最高の結果を出すことができる」ピクサーの共同創業者エド・キャッスルの言葉。人が重要だと誰しもいうが、特定の戦略だけに適した人材を採用してチーム組成すると事業がピボットしたときに成功しない。リソースが少ないベンチャーの人選は重要.
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「いいからやれ」はもう通じない。高度経済成長期であれば多くの企業が成長環境にある中だったので仕事をこなすだけでも成長できた。今はやる「意味」が必要だし求められている。ベンチャーに行けば成長できるわけではないが、ベンチャーは方向性が明確で「意味」が見えやすいから成長しやすいのは事実.
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起業→pre-IPOのスタートアップ→GAFAM→コンサル→その他の会社。アメリカのエリートが考えるキャリア優先順位（for Startups志水さん記事）。経験価値も金銭的報酬も序列通り、日本では株式報酬が一般的でない為給料を選択し大手に流れる。スタートアップで未来を作りたいという若者が増えたら嬉しい.
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「採用は経営課題だ」と言いながら採用現場を見ない経営者は意外と多い。人材ではなく人財だと言いながら入社した社員との対話の機会を設けない経営者も多い。企業フェーズの変化に連動してタッチポイントを設計し直し、話すべき人同士を繋げるのも人事の仕事。当たり前だが現場を理解することは大事。.
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人事こそ事業に触れるべき。経営は文化・組織と事業で成り立ち両輪推進が重要。その際に事業に触れた経験がないと現場の泥臭さや人間臭さがわからず管理思考になる。人事は人を成長させ企業価値を上げる役割だからこそ人事責任者や担当者は事業をすべきだと思うし僕は事業を持つことにこだわっている。.
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スキルが高くても自分に矢印が向きすぎている人は組織にとっては危険。組織を横断的に推進するべきなのにセクショナリズムに陥ったり、会社の利益ではなく悪気なく自分の利益を判断に入れてしまう。採用の面談時に候補者の思考がモノやコトに向いているかを見ると良い、キャリアは後からついてくるもの.
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会社経営におけるパーパスは新しいコンセプトではないが近年影響力を増してきており、企業の在り方が「人」軸から「地球」軸へシフトしているのを感じる。僕らのようなスタートアップ・ベンチャーこそ新しい知を取り込みパーパスを企業視点から個人視点に落とし込んで長期的な経営を目指していくべき。.
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「成長」という言葉に溺れないで。採用面談で今が成長できない環境なので変えたいと言われるが成長できない環境なんてない、成長が速い環境があるだけ。スタートアップ・ベンチャーが成長が速いのは意思決定できる環境があるからだが、成長できないと思う思考が成長を妨げていることを理解して欲しい。.
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採用面談で『受けているのは御社だけです』と言われるのは僕はあまり好きではない。転職は現職で足りないものを感じもっと幸せになる為の希望の行動である。トコトン向き合った方がいい。比較しないことが誠実な行動ではない、複数社見聞きして最高の一社に出会ってほしい。それがうちなら最高に嬉しい.
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有効求人倍率が1.0以上の売り手市場は数年続くだろう。その中でリファラル採用を進める企業が増えてきた。ベンチャー,スタートアップで浸透している手法だがトヨタ自動車さんのような超大手も取り入れている。企業文化にマッチしたエンゲージメントの高い社員が企業価値を向上させる。企業選びは重要。.
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異動をデザインすることで組織のエンゲージメントを高めることができる。チームの相性や業務の相性が合わなければ異動は検討すべき、その時に本人がやりたいことを叶えた異動ができると生産性は見違えるほど上がる。本人がやりたいことと会社が求めることを限りなく近づけることが人事のデザイン力だ。.
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2年前に採用したメンバーが年間MVPを獲得した。採用面談のときのことを思い出し、『あのとき採用できて良かったなー』と自分ごととして喜ぶことできるのは人事の役得。.これからも全員の成長を応援していく.今採用しているメンバーも必ずiYellで成功できることを信じています。.自分を信じて突き進め！.
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おはようございます😄.Twitter始めて3ヶ月多くの人事の方と繋がりを持てましたが、もっと繋がりたいです！SNSだからこその輪を広げていきたい。.ナレッジシェアして会社を良くしていきましょう！毎日楽しく働く人を増やしたい！.共感いただける方はリプライorDMorRTお願いします🙇♂️. #人事と繋がりたい.
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ベンチャーへの転職者数が3年前と比較し7倍に増大。日本全体の適材適所と人材アロケーションにつながる良い傾向。同じ会社に居続けて成長意識を持たない人は良くない、年齢関係なく学び直し価値を上げるべき。30年前は世界時価総額ランキングを日本企業が占めていたが今は数社。日本復興の意識を持とう.
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「組織図」を考え続けるのは経営＝人事の仕事。組織図には2種類あり、1つは書き表せる公式な図もう1つは社内の日常の人間関係。2つの組織図を書き続けないと組織は硬直化する。組織は企業の成長の為に存在すると常に意識することが重要だ。その為には柔軟な人材の入社・育成・異動方針の浸透がマスト。.
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「人事はクリエイティブな仕事だ」戦略を描いた後は実行する組織を描く。経営が戦略を描けていてもチームがモチベーションが高くなければ実行できない。チームの相性や業務の相性を見ながら個人の異動を検討し、本人がやりたいことや叶えたい未来に近づけ成長させるクリエイティブ力が会社を成長させる.
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「採用力と社員満足度は強い相関有」拡大していくベンチャーの採用は人事領域の中でも一丁目一番地と言われる。採用プロセスを見直すだけじゃなく社員が会社に満足しているかをチェックすることも重要。今は口コミや評判といった第三者意見が主流であるからこそ強みにできる会社が中長期的に成長する。.
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評価の本質は「感謝」ベンチャーの規模であれば、OKRでもMBOでも評価制度の適切性以上にフィードバックの質が重要。上長が多くの時間をかけてメンバーの成長や幸せを考えているかを伝えることでメンバーの行動が変わる。経営や人事がすべきなのは想いが届く制度やコミュニケーションをデザインすること.
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HRカンファレンス2021秋に登壇させていただきます。.テーマは「当たり前の採用」から「新しい採用」へ.対話とテクノロジーで変わる新時代の採用活動です。.今から楽しみです！.
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人的資本の情報開示基準「ISO30414」が注目されている。2020年8月からSECが上場企業に義務付けたことをきっかけに世界的な潮流となった。人材版伊藤レポートでも事業変化に対して持続的に企業価値を高めていくためには経営戦略と人事戦略の連動が重要と明記されており、僕らも具体的な行動を起こすべき.
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「人材の流動化、優秀人材をスタートアップエコシステムへ」経団連のスタートアップ躍進ビジョンで最も共感した。5年後のあるべき姿は大学卒業時or大企業勤務後のスタートアップ参画の増加、大企業が中途での幹部登用を増やしスタートアップ経験者を採用し躍動。達成には大企業のキャリア変革が重要。.
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決断体験こそ成長の糸口。決断回数＝失敗回数＝内省回数が「＝」であり多いほど成長する。しかし決断体験を振り返ってもらうと出ない人が多い。要因は2つ①決断だと思っていない②決断回数が少ない。経営・人事は①の振り返り機会と②の決断体験ができる場を用意するのが重要。ベンチャーは決断の宝庫.
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「人事マフィア神話」人事部門がクローズであり、得体の知れない力があると揶揄された言葉です。社員のセンシティブ情報を持っているからオープンにできないと話す人事がいますが、そうではなく人事に戦略性が欠けているからオープンにできないということ。戦略性があれば社員にいくらでも説明できる。.
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リモートワークの推進かオフィスワークへの回帰かの議論がとめどなく行われている。企業はリモートワークの選択を福利厚生の一つのように考えているかもしれないが、社員にとってはワークとライフをミックスさせてどのようにキャリア設計をするかという重要な問題。正解を導き出すには双方の努力が必須.
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Google本社が全面再開をする。改めて在宅か出社かハイブリットかのオフィス議論は後を立たない。経営としての意思決定方法は様々だが、Googleが行っている「グーグルガイスト」では100項目の文化や将来性・成長についての社員リサーチし経営判断の基礎データに反映していることはGoogleらしさだと思う.
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スタートアップに来たら裁量の大きな仕事が任せてもらえるというのは勘違い。確かに大手よりスピード感がある意思決定ができる組織であることは間違いない。だからと言って、誰でも裁量の大きな仕事を任せてもらえるわけではない。「自分がやりたくない仕事」でも本気で向き合い、依頼した人が驚くよう.
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「目標達成しなかったとしてもメンバーを誇りに思いたい」弊社営業部長が2ヶ月間のテレビCM PJの締めに語った言葉に感動。未達の流れをメンバーを鼓舞し、あらゆる手を考え実行し、最後はメンバーに「達成感という幸せの体験」を提供した。結果だけじゃなく共に歩く体験こそ重要、これこそベンチャーだ.
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ベンチャーで求めるマインド「大変だ、頑張るぞ！」。問題提起をすることが自分のバリュー発揮だと思っている人が多いが、いくらその問題が会社の核心をついていたとしても提起することに価値は少ない。問題を解決することに意味があるので、どんな問題でも仲間と一緒に立ち向かうことを楽しんで欲しい.
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日本人は生産性への関心が低いと言われる。生産性の議論で生産性を上げる＝コスト削減というのは誤った認識。コスト削減以外にも付加価値額の向上がある。コスト削減と違い付加向上には限界がない。スタートアップ・ベンチャーの投資は付加価値額の向上にリソースを集中させている、人材への考えも同様.
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サイバーエージェント藤田社長の組織学は『一貫性』。藤田社長が「IVS2023 KYOTO」のセッションで起業家向けに伝えたことは人事としても学びがある。組織が拡大する中で優秀な人が入ってくる、その際に権限委譲と組織の引力をどのようにキープするのかバランスを問われた時の回答が『一貫性』とのこと.
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社員にリフレクション（内省）の機会を作るのは人事の仕事。成長のサイクルは挑戦→成功•失敗→内省→改善→挑戦と続いていく、内省の有無で成長の質が大きく変わる。育成を議論するときにインプット研修で補おうとしがちだが、業務の体験と内省の仕組みを整える方が自走社員に成長させることができる.
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「人事・組織開発の道は永遠に続く」人の集合体である組織は生きているシステム。 一瞬でも手を抜けば退化していきリカバリーに時間がかかる。特にベンチャーでは外部環境だけでなく内部環境変化も激しいので1ヶ月1週間1日でも早く手を打ち続けることが重要。難しく尊い仕事だからこそ本気で向き合う。.
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人事には「本音を引き出す力」が必要。社内には上司と部下の組み合わせで言いたいことが言えなかったり成長できず伸び悩んだりしている社員がいる。人事は第三者的な立場で愚痴ではなく本音で語れる関係を作らないといけない、その為には面談時に視野を広げるような相手に気づきを与えなければならない.
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「私たちならできる-組織効力感を生み出す方法」PIVOTで元DeNA坂井さんの人材育成動画は育成を体系的にまとめられていて学びが多い。経営や人事は会社が困難な状況に陥った時に「この仲間とならいける気がする」と思わせる組織風土を作らなければいけない。これこそが組織効力感がある組織だ。組織効力
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『子会社社長は若手の登竜門』以前は大手の会社の子会社社長といえば本体の役員や重職を担った後の最終ポストの意味合いが強かったが今では次世代の若手を育てる為のポストに変容している。日経の記事では、日本生命や東京海上日動の具体的な事例が記載されている。経営の訓練は経営に携わってみない限.
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Salesforceさんの『エンプロイサクセス（社員の成功）』という概念が素敵。.カスタマーサクセスをコアバリューにする会社ならではの人事ポリシーだと思う。. •透明性の確保.•テクノロジーの活用.•データドリブンな意思決定. 人事が管理する役割から、変革を推進する役割にシフトすることが重要。.
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「人事の道に終わりはない」人事・組織には進化か退化の2択しか存在しない。生きているシステムの特徴でもあるが手を抜けば一瞬で退化し進化させようにも環境変化や会社のフェーズによって方法は変わる。特にベンチャーの変化に対応する難易度は高い。だからこそ尊い仕事で、本気で向き合う価値がある.
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ここ数年社内外の若手の方から「スキルを身に付けたい」という言葉をよく耳にする。将来に危機感を抱いているのか、それともリモートが常態化する中で将来的にパラレルに仕事をしたいのかは人によって違う。自分の人生の軸やキャリアの軸が明確になっていることがスキルを身につける手前にあるし重要。.
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日本の「採用」が変わりつつあるのを感じる。3メガバンクの2022年の中途採用は前年度比8割増加で新卒採用は毎年減少している。メガバンクといえば一括採用・一括教育・年次昇格の象徴だが、経団連の10X10Xにもあるベンチャーと大手の相互人材流入が実現し、社会の人材流動性が上がることを期待してます.
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人事の役割はdeliverable(自分が提供できるもの)とdoable(自分がやれること)がある。採用をやっています、異動を対応していますというのはdoableの考え方で、それだけでは自分が価値を届ける視点が抜けている。人事としては常にdeliverableの視点で全社を支えるサーバントリーダーシップでありたい。.
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人事は変革者(イノベーター)であるべきだと思う、管理をすることが仕事ではない。スタートアップ・ベンチャーにおいての人事の役割は全社員の変化変革をデザインし、社員やそのメンバーの上長が驚くほどに才能を開花させるべきだと思っている。その為に人事である自分自身も挑戦し続ける存在でありたい.
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「意志表明」しよう。家族・パートナー・友達・そして会社の仲間たち、どれだけ関係が良好であっても言わなければわからない。自分から言わないのに「会社は自分のことをわかってくれない」というのはナンセンス。次は何をやりたい、将来はどんなキャリアを描きたい。経営は全社員の輝きを期待している.
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『アウト•オブ•ボックス』制約を破る変革力という意味でスティーブ•ジョブスが表現した。ベンチャーでは職種に限らず必要な力。技術•コスト•規制という壁は外的な制約に過ぎず内的なパワーで超えることができるものである。これこそが経営のイノベーション力。制約は限界でなく変革の絶好の機会だ.
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『オンボーディングはチュートリアルを作ることではない』入社した社員がパフォーマンスを出せる環境を作るのは経営と人事の重要な仕事。チュートリアルやガイドだけ渡しただけでオンボーディングが完了したと考えている企業もあるようだが、本当のオンボーディングとは上記のようにパフォーマンスが出.
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サスティナビリティを行動指針の柱に据えているAllbirdsさんはユニコーン企業として資本市場から評価されているスタートアップである。ESGへのスタンスは投資家が企業を評価する前提になっており、企業の評価と社会的責任は両立可能だと証明している。スタートアップは新しい社会のモデルになるべき。.
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2024年版「働きがいのある会社」ランキングベスト100に7年連続選出いただきました。中規模部門で第14位で昨年から1ランクアップ。会社を代表して登壇させていただきましたが、ここに至るまで日々社員が「応援し合う文化」を体現しバリューに向き合ってくれたからこそです。経営としてやることは山積さ
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「サイバーエージェントが人事業務や管理業務を生成AIを活用し6割減らす」とのこと。AIオペレーション室を新設し専任の管理者を置き業務での使い方を探るとのこと。また、7200人超の従業員全員が活用できるようにする。人事領域ではオンライン採用面接で活用予定、面接官が聞き出したい情報を事前に入.
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『攻めの人事を作るために社内の隠れた人材を人事に送り込むカゴメ』カゴメは元工場長や元支店長など人事未経験のベテラン社員を人材育成担当として配置しているとのこと。役割は社員とのキャリア面談であり3人で年間600人実施する、相談役として事業に精通している観点からアドバイスをして社員の主体.
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⭐️感謝報告⭐️.本日でTwitter5ヶ月目に入ります😄改めて皆様よろしくお願いいたします🙇♂️4000人の方にフォローいただきありがとうございます☺️4ヶ月でセミナー登壇・YOUTUBE番組出演・取材・新たなパートナー、そして採用DM、多くのギフトをTwitter経由でいただきました今後ともよろしくお願いいたします.
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「脱配属ガチャ」日立製作所は新卒採用でのジョブ型比率を高めるだけでなく、インターンにもジョブ型を適用。特に新卒でのジョブ型採用の比率は95％であり、インターンにおけるジョブディスクリプションは約400にものぼるとのこと。新卒が配属の時にどこの部署に配属されるかわからないことをガチャと.
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「日本で従業員エンゲージメントの強い社員は2年連続5％」ギャラップ社の2023レポートによるとエンゲージメントの高い社員の割合は世界全体では過去最高の23％に達した、世界の生産性とGDPの成長率にとって良い話。アメリカ34％インド33％フィリピン31％は世界トップ3、一方で日本は125カ国中124位の低.
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スタートアップに更に追い風。経団連副会長DNAの南場さんからスタートアップ提言が発表された。5年で起業数10倍、ユニコーン100社を生み出す目標を設定(10X10Xの世界)。起こす変化は7つ記載があったがその中でも「世界最高水準のスタートアップフレンドリーな制度」というネーミングに愛と期待を感じる.
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人材版伊藤レポートにある通り『人的資本経営』は近いうちに必ず市場のスタンダードになる。ROE8%を浸透させた2014年の伊藤レポートからの変更点は6つ。.1.人的管理から価値創造.2.人事部は人材戦略重視.3.経営幹部が人事を主導.4.積極的会話で関係構築.5.個と組織は自立活性化.6.雇用は選びあう関係へ.
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YOUTUBEチャンネルの「CXOの履歴書」に出演させていただきました。.「大手志向からいきなりベンチャーに挑戦！？“企業文化”にこだわるCHROが登場！」というタイトルです、恐縮です。.僕は大手もベンチャーも大好きです！！.ぜひ見ていただけると嬉しいです😆. 動画はこちら.👉
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「人事がイノベーションを起こさなければ会社はイノベーションは起きない」人事は管理やオペレーションをするだけではなくイノベーションを起こす部署。組織の中の一つの部署ではなく全社を見る横串の部署であるからこそ俯瞰して物事に向き合い各部のシナジーを巻き起こしていく部署。だからこそ人事の.
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『戦略人事と人事戦略の違いは大きい』 戦略人事は人財という経営資源をマネジメントして事業戦略や経営戦略を達成していくこと、人事戦略は採用•育成•労務等の業務において何をするか。人事トップがCEOから経営戦略について相談される機会があるかが戦略人事がワークしてるか判断する一つの指標だ。.
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多くの会社のスタートアップの経営者や人事は採用に課題感を持っている。逆にいうと採用に伸びしろを感じているとも言える。多くの会社が人を採りたいという環境の中で、スタートアップの人事は自社のプロダクトの提供価値を考えるのと同じくらい採用ターゲットへの提供価値を考えなくてはならない。そ.
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「次の次の経営者選抜」日立製作所は人事改革を行なっている。スタートアップで20代〜30代がトップマネジメントにつくのはよくあることだが伝統的大企業と言われるJTCの企業で40代が経営に入ることは異例であるが日立では実現できている。参考までに日経225の役員の平均年齢は64.4歳。参考になるのは次.
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『シニア人材もジョブ型で年収増』日経によると三菱UFJ信託銀行が60歳以上の再雇用社員に対してジョブ型雇用を導入し、業務内容によって年収100万円程度の上昇を見越しているとのこと。日本の労働市場の給料の特徴は海外と比べて後半の伸び率が低いと言われる。働く人も若いうちは無理しても努力するが.
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「社内副業で人材の繋ぎ留め」ジョブ型雇用や働き方の多様化が進む中各社人材の繋ぎ留めに努力している。日立製作所は10月に社内副業制度を試験導入とのこと、社内の中で通常の役割以外でキャリアの選択肢を広げることができることは魅力的だ。リクルートが実施した調査によると27％の企業が社内副業が.
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『組織における権力を持続的に機能させる仕組み、優れたリーダーを選びダメだったら挿げ替える仕組み』これがガバナンスの本質。時代が変わり、状況が変わる中で組織も変わり続けていかなければいけない。なぜならば事業モデルが変わればガバナンス（仕組み）に必要な要素も変わるからだ、よって思想は.
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「人が好きだから人事やりたいです」は志望動機としては弱い。人が好きの中に人に愛されるのが好きという感情が入っている場合がある。人事の仕事は感謝されないことやネガティブな調整をするケースがある、その時に人が好きだけではきつい。恋心ではなく親心のように人に対して無償の愛がある方が良い.
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NETFLIXの人事戦略は本質的「人にはもともと力があり、取り上げてはいけない」という思想に基づく。僕らもエンゲージメントを高めるために制度や施策を進めていくがNETFLIXは逆で制度を検証を重ねながら撤廃していく。人に力を与えるのではなく、もう力を持っていることを思い出させるのが経営の仕事。.
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最高益のキーエンスは評価制度が業績を押し上げていると感じる。社員一人ひとりが行動の目的を意識し、会社として最大限の付加価値を生み出すために何をすべきか常に考えながら動くことを主眼に置き、評価できる体制（制度•システム）を構築し浸透させている。理念と制度と結果でEXも向上するだろう。.
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「我が社に人事部はいらない」HPの創業者の言葉です。人事が不要ということではなく人事は経営者の仕事であるという経営の意思表明です。同社に人事部門が作られたのは社員が1000人超えたとき。部門命題は「仕事は経営の質を高めること」全人事がこのスタンスを持てれば戦略人事という言葉は不要になる.
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『サクセッションプランニング（後継者育成）は創業経営者の重要イシュー』創業者や経営者と企業の正しい関係は重要。ファーストリテイリングの柳井社長の後継者要素は、①個別具体的な目標を掲げて達成できる強いリーダーシップ②知的好奇心があって会社をよくしようと思う人③自分の職責だけでなく全.
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『リクルートが全管理職向けに独自のコーチング講座実施』リクルートは全管理職1800人に対して独自のコーチング講座「Co-AL.
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イノベーティブな企業になる為にはどこで生まれたアイデアでも受け入れる力が必要。賢い人は新規事業や新製品のアイデアを批判することに長けている、そうではなくアイデアは完璧ではないことを前提に成功させる為にはどうしたらいいか考えることができる人がスタートアップ・ベンチャーに向いている。.
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リスキリングの成功が世界のGDPの押し上げに寄与する。世界経済フォーラムの試算では28年までのスキルギャップを解消すれば6.5兆ドルのGDP効果が見込める。日本は終身雇用の背景からリスキリングの意識は希薄である、大手からベンチャーに転職したリスキリング人材が活躍することが第一歩になれば良い.
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昔は人事の仕事は管理をすることだと思われていたが、僕は人事は変革者(イノベーター)でなくてはならないと思う。当然ながらオペレーション人事も必要であるが、特にスタートアップ・ベンチャーにおいての人事の役割は全社員の変化変革をデザインし、社員やそのメンバーの上長が驚くほど才能を開花させ.
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「逆ピラミッド型組織への変革を狙う」日経によると山梨中央銀行は業界の取り巻く環境変化に対応する為伝統的な企業文化の変革に挑む。具体的には上位下達ではないフラットに意見を言える組織を作るとのこと。イメージは上にはお客様と接する営業や若手、そして本部が支える逆三角形にし縦横斜めのコミ.
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僕らの会社には大切な人を祝う為にお休みがとれる『サプライズ休暇』という福利厚生があります。昨日はパートナーの誕生日だったので、上記に倣って『1日仕事をしない』ことを目標に立てました（笑）365日仕事ができるのも家族の応援があるからです。Twitterしてたじゃんのツッコミはご容赦ください😅.
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YOUTUBEチャンネルの「年収チャンネル」に出演させていただきました.・CHROのキャリア.・iYellの文化.・社員全員にSO配布. ＃RTお願いします .＃フォローお願いします.＃年収チャンネル.＃23卒. 【不動産ベンチャー】iYell株式会社の企業文化が面白い｜vol.1091 @YouTubeより.
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「会社の生産性を上げる一つの要素は会議体と会議の質」会議が白熱していても、その後物事が進まなければ意味がない。最低でも3W(what/who/when)を明確にする、特にwhoは部署ではなく個別名で特定しておくことが重要。全社の重要会議体を設計するのも人事ができると全社視点と生産性視点を持てて良い。.
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「めっちゃ楽しそうですね」スタートアップに転職して数ヶ月後に前職後輩から嬉しい言葉をかけてもらった。大手で売上を上げていた時よりベンチャー転職後でもがいていたので自分としては苦戦していた。この感覚ギャップから会社を楽しむということはパフォーマンス連動ではなく生きがい連動だと気づく.
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「向き不向きより前向き」成功する為のマインドセットだと思う。チャンスをものにする為にはチャンスが降ってくる人でなければならない。その仕事向いてないんでと仕事を断る人に本人が向いていると思う仕事は回ってこない。向いていないと思う仕事もやってみたら向いていることも多い。自分の価値を上.
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「人事改革はトップの想いが成功要因」日経よりNHKが前会長時代に導入した人事制度改革を大幅修正する方針とのこと。前会長時代の改革では若手登用を掲げ、管理職等用の選抜試験などの導入を実施し管理職の比率をさげフラットな組織にすることへ挑戦した。会長が交代し制度の見直しが図られているとの.
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成長にはネガティブフィードバックも有効。多くの企業が結果だけを伝え評価プロセスと改善ポイントを曖昧にする。意識すべきことは「ダメだった」ではなく「もっとできるよ」と伝えること。傾聴・事実確認→具体的な不足の確認→アクションプラン→期待表明→愛情伝達。ネガからポジへ転換するプロセス.
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「イーロンマスクはスペースXで雇った最初の3000人を全員直接面接した」人材を見極める化学的アプローチを記したTALENTを読んで印象に残ったフレーズ。経営としても人事としても経営課題の多くを解決する人と組織に向き合わなくてはならない。特にスタートアップでは1人の採用が会社を変えるし、逆に1.
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マネジメントをするときには「軸」をブラさないにようにすると良い。眼前の問題をモグラ叩きのように対応していると、誰に対しても良い顔をして結果としてマネジメントが効かなくなる。チームコンセプトを明確にし、誉める基準と叱る基準を設けてマネジメントをすることで一貫したチームが出来上がる。.
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『あなたが大切にする価値観は何ですか』富士通がジョブ型雇用を導入すると同時にワークショップで投げかけた言葉。ジョブ型雇用は従来の日本型の雇用と違い自分にラベルを張る。『私は何の人だろう？』日々自分に問いかけ、内省し自分をアップデートできる人が生き残る。アメリカは比較的主張すること.
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フランスでユニコーンが激増。フランスではスタートアップ支援の目標として2025年までに25社のユニコーンを作るとしたが早々に達成した。マクロン大統領はスタートアップ経営者のようにカジュアルな服装でTwitter動画で熱く語ったようだ。イノベーションを起こすのは仕組みづくりとリーダーの熱意だけ.
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「会議室の席順は入った順、全員さん付け」日本の時価総額ランキング第3位に入るキーエンスの特徴の一つだとのこと。この一文から見えるキーエンスの組織・文化はフラットやフェアという言葉が似合う。売上高1兆円に満たないながらも日本の時価総額ランキングで3位に入るのは営業利益率が55％であり化.
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採用担当者がビズリーチさんでレジュメを検索するワードの2022年1位は『開発要件定義』であり、DX推進の流れは変わらず。 HR領域だと『タレントマネジメント』が上位ワードになっており、会社の価値を上げる為に適材適所をデザインできる人事が求められている。検索ワードは世の中の流れがよくわかる。
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素直さこそ最高の武器になる。100%の人が伸びしろがあり、その伸びしろを活かす為には周り意見に耳を傾けた方が良い。新卒や若手に素直になれという人が多いが年齢関係なく必要なマインド。素直さが足りないとアドバイスを受けたら相手へのリスペクトから始めてみる。性格ではなく習得できるスキルだ。.
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『古い人事制度は捨て従業員にとことん説明する』カゴメは年功序列をやめ企業を成長させる為の人事改革を実行中とのこと（日経）上記はその際のメッセージ。学びとしてはジョブ型雇用を導入する中で処遇がダウンする人がいることに向き合うこと。『上司としては部下に差をつけたくないと考えるのが人情.
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