水谷健彦（Takehiko Mizutani ）｜株式会社JAM 代表取締役
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AnyMindのCHROやPKSHAの社外取締役を兼任｜急成長企業の経営者が知るべき組織視点や明日から使える組織施策を発信｜リクルート→リンクアンドモチベーション取締役→JAM創業｜社員20名→1200名の急成長や事業売却、2000名弱のグローバルマネジメントなどを経験｜著書:急成長企業を襲う7つの罠
東京都港区
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すべての経営者とマネジャーは「すべての人を幸せにする組織なんて無い」と腹をくくりましょう。
・この仕事がしたい（アパレルとか音楽が代表的）
・このミッションや世界観の実現に加わりたい（ディズニーランド）
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リンクアンドモチベーション創業者である小笹さんの教え。
「"採用しない"という気持ちで面接を始める」
人が足りない、不足を埋めたいと思うから基準以下の人も採りたくなってしまう。それを防ぐために”採用しない”という気持ちで面接スタートし、その気持ちが変わった時のみ合格を出すという話です
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ベンチャー界隈の経営者50人に聞いた「管理職これだけはヤメてくれ」
第一位は「マイナス情報を正しく報告しない/隠す」
第二位が「変化することを恐れ守りに入る/変革の阻害要因となる」
第三位が「経営者や幹部を悪者にして部下の共感を集める」
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「うちの会社ももっと多様性を持つべきだ」と社内から意見があがることも多いと思います。かつ時代的に真っ当に聞こえます＝経営者や人事として受け入れてしまいがちですが、これ超危険。大切なのは「共通すべき価値観に関しては多様性を受け入れない。一様性でいく。そしてそれ以外は受け入れる」です
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ベンチャーで働く上で必須な要素の一つは「曖昧体制」です。
変化の激しいベンチャーでは、制度やオペレーションが十分に整備されていないこともザラです。
そんな環境では「曖昧なことを曖昧なままにしておける能力」が必須。
形式に縛られず、今何をすべきか？を常に考えられる人が活躍します。
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リンクアンドモチベーションの業績管理で、メンバーには案件をAヨミ80%Bヨミ50%Cヨミ20%の成約予測確度で報告してもらい、経営はAヨミ90%Bヨミ60%Cヨミ10%で換算して業績予測するというものがありました。行動経済学、心理的バイアスに基づくものですが、かなりの精度でした。
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リンクアンドモチベーション創業者である小笹さんの教え。
「"採用しない"と決めて面接に臨む」
人が足りない、不足を埋めたいと思うから、基準以下の人も採りたくなってしまう。
それを防ぐために根底には”採用しない”という気持ちを持っておくことが重要です。
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リンクアンドモチベーションの業績管理で、メンバーには案件をAヨミ80%Bヨミ50%Cヨミ20%の成約予測確度で報告してもらい、経営はAヨミ90%Bヨミ60%Cヨミ10%で換算して業績予測するというものがありました。行動経済学、心理的バイアスに基づくものですが、かなりの精度でした。
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リンクアンドモチベーションの昇格に対する考え方で上手くワークしていたのが「上げるのは簡単だか、降ろすのは難しい。なので迷った場合は3-6ヶ月ほど試験運用的な期間を設ける」というもの。そこである程度ワークすれば上げるし、明らかな力量不足だった場合はしばらく我慢するという運用です。
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「嫌われ役をやる人材が組織を救う」
嫌われ役を引き受ける人がいない組織は脆いです。創業者がいつまでも厳しいマネジメントをやっていると組織は成長しない。嫌なことを言える人材がどれだけ貴重か？それを理解しない経営者は組織をダメにします。
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ベンチャーで働く上で必須な要素の一つは「曖昧耐性」です。変化の激しいベンチャーでは、制度やオペレーションが十分に整備されていないこともザラです。そんな環境では「曖昧なことを曖昧なままにしておける能力」が必須。形式に縛られず、今何をすべきか？を常に考えられる人が活躍します。
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気づいている優秀層は、ぬるい職場から早々に転職してる。
心理的安全性を誤解している人も多いですが、未熟さを指摘/指導されないということではなく、自分の意見を言っても、失敗しても批判されないという安心感を言います。未熟ささえ指摘されないぬるい職場に所属する危険性は言わずもがなですね
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「ノットアグリー バットコミット」ができない幹部は失格です。何らかの経営判断について意見が合わないなんてザラ。でも議論を尽くして決定した後に「賛成していない」と周囲に発信するのは大罪。また、議論が着地しない場合に最後判断するのは、その中での上位者であるべきです。多数決は安易。
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「ノットアグリー バットコミット」ができない幹部は失格です。何らかの経営判断について意見が合わないなんてザラ。でも議論を尽くして決定した後に「賛成していない」と周囲に発信するのは大罪。また、議論が着地しない場合に最後判断するのは、その中での上位者であるべきです。多数決は安易。
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NETFLIXの組織コンセプトは「会社は家族でなくスポーツチーム」。社員に能力を超えた仕事や才能と合わない仕事を与える義務もない/長年の貢献に報いるために別のポストを用意する義務もない/社員のキャリア開発はしないと言い切っている。このエッジが合わない人を遠ざけ、強力な組織文化が実現する。
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実は私が事業部長だったとき、売上の達成率が18%だった時があります。
非常にピンチですよね。笑
その時私は昼夜問わず、休日まで仕事をする姿を見せるようにしました。結果的に業績も回復したのですが、何よりその修羅場経験が今に活きています。
逃げずに向き合う事は成長に繋がるのです。
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リンクアンドモチベーションの昇格に対する考え方で上手くワークしていたのが「上げるのは簡単だか、降ろすのは難しい。なので迷った場合は3-6ヶ月ほど試験運用的な期間を設ける」というもの。そこである程度ワークすれば上げるし、明らかな力量不足だった場合はしばらく我慢するという運用です。
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リンクアンドモチベーションの昇格に対する考え方で上手くワークしていたのが「上げるのは簡単だか、降ろすのは難しい。なので迷った場合は3-6ヶ月ほど試験運用的な期間を設ける」というもの。そこである程度ワークすれば上げるし、明らかな力量不足だった場合はしばらく我慢するという運用です。
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人材育成の本質、ラーニングピラミッド。心理学者エビングハウスは「他の人に教えることが最も高い学習方法である」と提示しています。ということは社内に沢山「教える機会」を埋め込むことが大事で、幹部や社員が自身のマインドセットやノウハウ、成功事例などを語る機会をふんだんに用意すべきです
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AnyMindで衝撃を受けたのが圧倒的なスピード。新規事業参入やチーム組成、社内異動など意思決定と実行スピードが半端ない。入社当初私もリクルートやリンクの時間感では置いていかれたほど（相対的に遅くないはずなのに）。入社から3年経った今、このスピード感の重要性をめちゃめちゃ体感してます。
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「全てを壊す"採用"の恐怖」どんな優れたビジネスモデルや完璧な戦略でも、"採用の失敗"一つで全てが崩壊します。リクルートで教わったこの鉄則、20年経って真実だと確信します。採用が事業成長のドライバーになるか、組織崩壊する時限爆弾となるのか。採用の失敗は育成では取り戻せません。
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リンクアンドモチベーションの昇格に対する考え方で上手くワークしていたのが「上げるのは簡単だか、降ろすのは難しい。なので迷った場合は3-6ヶ月ほど試験運用的な期間を設ける」というもの。そこである程度ワークすれば上げるし、明らかな力量不足だった場合はしばらく我慢するという運用です。
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数値の記憶は曖昧なのですが、リンクアンドモチベーションが売上20億の時に「3年後の売上50億を逆算して考える」的なマネジャー研修がありました。当時マネジャーだった私には素晴らしい時間に。
・50億なんて想像つかない→いけるんじゃないか？
と視界が劇的に変わり、そして実際に到達しました
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AnyMindで大切にしている幹部の視界。葛藤を両立できない幹部は存在価値ゼロ。
短期業績と長期戦略推進、組織の生産性と部下のモチベーションなど、経営とはこっちを重視すればあっちが難しいというものばかり。あれこれ理由をつけてorで向き合う幹部は降格すべき。andで向き合うことは最低条件です。
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リンクアンドモチベーションの昇格に対する考え方で上手くワークしていたのが「上げるのは簡単だか、降ろすのは難しい。なので迷った場合は3-6ヶ月ほど試験運用的な期間を設ける」というもの。そこである程度ワークすれば上げるし、明らかな力量不足だった場合はしばらく我慢するという運用です。
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リンクアンドモチベーションの「日報」が凄かった。新聞のように毎日夕方にA3で1枚、両面ビッシリの情報が届く。売上ランキング、注目案件、経営陣コラム、新規入社者のコメントなど。時代もあるが紙でのデスク配布がポイントで、閲覧率は極めて高かった。全社への情報発信はいくらでも工夫できる。
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リーダーシップには6種類あるって知ってましたか？
①ビジョン型
②コーチ型
③関係重視型
④民主型
⑤ペースセッター型
⑥強制型
「性格」や「環境」次第で適したリーダーシップがあり、優劣があるわけではありません。これから一つずつ解説していきます。
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AnyMindの管理職に「10年後に感謝される存在になれ」と強く伝えています。短期的な尊敬や信頼を意識するほど「部下に迎合したマネジメント」に、長期的なメンバーの成長を意識するほど「言うべきことは言うマネジメント」に。結果、嫌われることも。でも経営としてはこういう管理職ほど信頼できます。
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リンク時代に自分が嫌われ役（厳しいことを言う立場）から卒業できたのは、部下でその役割を担ってくれる人が現れたから。組織はどうしても緩む方向に慣性が働くので引き締める役割は不可欠。その役割を社長とか取締役でなくマネジャーレベルが担っている組織は強い。
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AnyMindの生産性管理は人件費1円あたりの営業利益額がベース。月次で算出しA部署はX円、B部署はY円と事業部長陣に共有します。貢献や課題の把握はもちろんトレンド（半年程度の推移）も明確。一番の効能は事業部長の経営視点の強化で現状維持バイアスからの脱却や安易な採用の抑止に直結する施策です。
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リクルート時代によく「努力しなくてもよいから成果出して」と言われてました。もちろん額面通りに受け取るべき言葉ではありませんが、努力や頑張るは大事だけど、その上での成果にこだわること（というか、それがすべて）というマインドセットが形成されました。当時の上司に感謝。
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Googleにおける優れたマネジャーの特性8項目のうち3番目は「従業員の幸福に関心があると態度で示すこと」。従業員の幸福に関心があることで終わらず、態度で示すまで入っていることが深い。確かに表明してくれないと伝わらないしね。自分も振り返ればそういう上司を信頼していた。
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若手は「キャリアの安全性」が欠如すると離職します。
キャリアの安全性は下の3つから構成されます。
・時間視座：この会社で働き続けて成長できるか？
・市場視座：他の会社で通用するか？
・比較視座：友人知人と差がついていないか？
心理的安全性とぶつかる部分が多く、葛藤ポイントです。
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リンクアンドモチベーションで極めて憂鬱だったLMテスト。組織論や心理学などから出題。年4回朝8時半からオフィス実施、点数はランキング形式で全社開示と緊張感溢れます。当時とてつもなく嫌だったけど、覚えた知識はいまでもスラスラ出てくる。現代では批判されそうな施策だけど、僕は超感謝してる。
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リンクアンドモチベーション創業者の小笹さんにはいろんなことを教えてもらいましたが、今でも実践していることの一つが、面接を「この候補者は採用しない」という気持ちでスタートすることです。
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退職を「卒業」と表現して良いのは会社側だけで、個人は会社が卒業と言わないかぎり「中退」です。勝手に卒業と言って良いのは尾崎豊にかぎります。この支配からの卒業。
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「この会社で学べることは学び切りました」
優秀な部下がそう言って退職を切り出してきたときは、上司であるあなたの責任が大きいかも。頼りになるので優秀な部下ほどいつもの仕事を依頼しがち。本人が成長できる刺激的な仕事を20％くらいは提供しつづけることが重要です。
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AnyMindで衝撃を受けたのが圧倒的なスピード。新規事業参入やチーム組成、社内異動などの意思決定はもちろん実行までのスピードが半端ない。当初私もリクルートやリンクの時間感では置いていかれた。最近では私も部下の異動着想から2日で本人に内示し、その一週間後には事業部に異動してもらうまでに。
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キャリアの先見性。20-30代はリンクで組織の専門性を獲得し、40代で起業し経営を経験。40代後半からはAI（PKSHA）とアジア（AnyMind）に関する知見も広げてます。答え合わせは先ですが「時代に合わせながらキャリアを能動的に形成する」という点でよい事例かもと自負してます
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上場企業の取締役会ってけっこうなベールに包まれている感がありますが、MUSTでやらなきゃいけない決議事項は決算承認や人事規程変更（軽微なものも多い）、関連当事者取引などが割と多く事業戦略面での意思決定は多くないです（M&Aくらい）。この辺は各社共通です。では違う面は何かと言うと（続く）
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「リーダー」の称号を得るのは簡単ですが、本当のリーダーになるのは簡単ではありません。
ある経営学者の教えで「リーダーとはフォロワーがついてくる者。それ以外の共通点はない」というものがあります。
人々が自然とついてくる魅力、それがリーダーシップ。だからこそ難しいですね。
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AnyMindで凄いと思うのがM&A手法。売りに出ている会社を検討するのでなく、自分たちの戦略補完に必要な会社をテーマごとにリストアップ（売る意思は関係なく）。リスト上位から軒並みアプローチし、ビジョンの大きさでグループインに到達する。しかも創業8年目で8社実現。急成長の原動力の一つ。
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昨日アクシス株式会社よりリリースさせていただきましたが、昨日付でJAM子会社でマネディク事業を運営するマネディク株式会社をアクシスさまに株式譲渡いたしました。
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キャリア形成において専門性の強化に目が行くのは理解できるのですが、ベンチャー界隈で活躍しているシニア層は土台となるコンセプチュアルスキル/ヒューマンスキルが強くて、その上に一定の専門性を保有している方のほうが多い印象です。リーダーシップや問題解決など。過度な専門性信仰は必要ない。
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気づいている優秀層は、ぬるい職場から早々に転職しています
心理的安全性を誤解している人も多いですが、未熟さを指摘/指導されないということではなく、自分の意見を言っても、失敗しても批判されないという安心感を言います。未熟ささえ指摘されないぬるい職場に所属する危険性は言わずもがなですね
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空振り三振は許す。見逃し三振は死ね。
迷った時に自分に対して投げかけるようにしている言葉です。挑戦して失敗することよりも挑戦しないことが愚か。今週もそう信じて頑張ります！
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若いメンバーが、仕事のやりがいを感じられなくなる理由。
それは「会社のミッション」や「自分の未来」と「日々の業務」との関係を紐づけることができないから。
自力で結びつけられるメンバーは決して多くありません。直属の上司はその手助けをする必要があります。
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AnyMindでチームビルディングのために毎週月曜30分のチェックインmtgを行ってます。10名強で集まり週末の出来事などプライベートを中心に共有するもの。もちろん話す内容に強制はなくて、各自が話したいことを話すだけです。たったこれだけですが相互理解には効果抜群。いわゆる雑談に近い感じですね
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アインシュタインの「同じやり方で異なる結果を求めるのは狂気である」は全ビジネスパーソンが肝に銘じる言葉。頑張ってます!!とアピールされても、成果が出ていないやり方を続けているだけなら評価はできない。常に成果の出る可能性が高い手法を考え、実行するということを頑張るべき。
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優秀すぎる人材を採用する際、企業側は必然的に「ある程度のオーバートーク」になります。それは今ではなく未来を語るから。未来を語り、その未来の実現に共感することが優秀人材が意思決定する理由になるわけです。ですから、採用においては臆することなく実現したい未来を語りまくるべきなのです。
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「若手が管理職になりたがらない」と経営者から相談されます。最初にする質問は自社の管理職はイキイキしてますか？かなりの頻度で回答に窮します。自社の管理職が疲弊してたら、それを見ている若手が昇格を避けるのも当然。まずは管理職がイキイキしていない原因を突き止め解決することがスタートです
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フィードバックの語源はFood backと言われています。要は相手に栄養を与えるということ。だからフィードバックとは自分の伝えたい内容を伝えることではありません。相手にとって何が成長のこやしになるのか。こやしとなるものを渡してあげましょう。
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「あの人は使えないから異動させたいって」すぐに言うマネジャーがいますが、ヤバいのはマネジャー自身。オールスターみたいな部下構成だったらマネジャー不要で、各自の能力でやりくりしながら成果だすのが仕事ですから。野球の故野村監督を見習って欲しい。
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リンクアンドモチベーションの社内留学制度。経理→事業部、A事業→B事業など他部署に一週間限定で短期異動するもの。若いメンバーの視点拡大と社内協業の強化に効果絶大。経理スタッフは現場を理解してより適切なルールを作れるように、他事業部と仲良くなったメンバーは協業案件を沢山生み出した。
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NETFLIXの組織コンセプトは「会社は家族でなくスポーツチーム」。社員に能力を超えた仕事や才能と合わない仕事を与える義務もない/長年の貢献に報いるために別のポストを用意する義務もない/社員のキャリア開発はしないと言い切っている。このエッジが合わない人を遠ざけ、強力な組織文化が実現する。
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管理職がイキイキ働けない原因ベスト5
1位：権限があるようで、実はほぼ無い
2位：給料が部下とさほど変わらない
3位：上司の朝令暮改に右往左往
4位：同じ仕事の繰り返し
5位：目標数値だけが上がり続ける
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「任せる」ことが重要とよく言われますが「部下の能力」と「仕事の難易度」の関係を無視して「任せる」ことはマネジメント失格です。ゼロリセットは部下の意欲と時間と会社のお金（給与）を消費してるだけ。本当の任せるは「部下の力量を踏まえて、仕事を任せる」です。
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「選��と集中」これは経営に限った話ではなく、キャリアにも当てはまる。給与も良い、成長もできる、休みも多い、仕事内容も望み通りとすべてを叶えるパラダイス企業は存在しない。何を重視するかです。私の20代は成長と仕事内容でした。50代になってその選択が本当に正しかったと実感してます
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戦略立案能力をどう高めるか？まずは様々な企業の戦略事例を知ることから始めましょう。立案すべき戦略が事業戦略なのか組織戦略なのか営業戦略なのかによって収集すべき事例は異なりますが、3事例知る人と10事例知る人と30事例知る人では思考の広がりが全く異なります。量は質に転化するの典型ですな
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部下育成の本質は「同じことを繰り返し何度も言う」です。よく上司側は何回言っても分かってくれないと嘆きますが、伝えた回数を聞くと2-3回って回答が多い。1回でやれる人は相手が天才なだけで、マネジメントの上手さではないですよ。一説では500回とも聞きますが私は5回を基準にしてます。
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「トップマネジメント」
部長、執行役員、取締役相当です。
概念化能力とも呼ばれるコンセプチュアルスキルの発揮が非常に重要となります。
物事や問題、状況を構造的、概念的に捉え、本質を見極める力として知られ、論理思考力や問題解決力、応用力などが含まれます。
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リンクに転職した時は、とにかくその仕事に興味があって飛び込んだ。人のモチベーションや組織活性化の専門家になりたかったんです。年収も下げたし、社員は20名で会社の未来も保証なし。結果的に転職は大成功で私のキャリアに大きな影響を与えてくれましたが、それは結果論に過ぎないと思ってます。
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AnyMindで凄いと思うのがM&A手法。売りに出ている会社を検討するのでなく、自分たちの戦略補完に必要な会社をテーマごとにリストアップ（売る意思は関係なく）。リスト上位から軒並みアプローチし、ビジョンの大きさでグループインに到達する。しかも創業8年目で7（+1）社実現。急成長の原動力の一つ。
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メンバーが管理職に「全能感（なんでもできるべき）」を求め始めたら要注意。オールラウンダーを揃えるなんて経営としてはとても無理ですね。でも未成熟な部下ほど、そのレベルを求めてしまう。「自分が管理職になった時にそのレベル求められたらしんどくない？」と直球でフィードバックしましょう。
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だれもが陥る中途採用の超落とし穴。業界TOP層からの採用エントリーには要注意です。
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「辞めますって言われた瞬間にマネジメントの負け」100%同意。
なので半年後に一度定期的に、部下それぞれから長期的なキャリアの要望を聞いてます。実現可能性も伝えます。当然エクセルにメモも残します。その後、会社としても必要なタイミングで役割の拡大や異動を実現し、退職を未然に防ぎます。
「辞めるかどうか迷ってます」って上司に相談するとか、どんだけ馬鹿な部下なんだよw
そんな奴に重要な仕事を任せることできないし、昇進・昇給も後回しになるに決まってるだろ。
辞められたくない部下に「辞めます」って言われた瞬間に、マネジメントの負けなの！
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今日のような湿度が高い雨の朝は誰しもが鬱陶しいと感じるものですが、こんな時ほど他者と差をつけるチャンス！とマインドコントロールして張り切る私です。
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ネガティブフィードバック時にトーンも厳しく（怖く？）同時設定しがちですが、内容がしっかり厳しければトーンは温和も全然ありです。そもそも上司のキャラもありますので、普段のキャラと離れすぎても逆効果。内容厳しく×トーン温和を選択肢に！
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AnyMindの新任マネジャー研修で「影響力」について語りました。私は、私にとって影響力が高かった上司に幸運にも何名か出会えているのですが、そのうち一人がリンク時代の上司、勝呂さんです。
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AnyMindで衝撃を受けたのが圧倒的なスピード。新規事業参入やチーム組成、社内異動など意思決定と実行スピードが半端ない。入社当初私もリクルートやリンクの時間感では置いていかれたほど（相対的に遅くないはずなのに）。入社から3年経った今、このスピード感の重要性をめちゃめちゃ体感してます。
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AnyMindの若手育成施策「Ignition」
事業部長が自身の成長マインドセットを60分語りまくる研修。参加者からは「得意な領域でバットをたくさん振る」「情報源を真似する」などが刺さったという声が寄せられました。隔月で開催し、メンバー層のマインドセット形成をサポートしています。
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コミュニケーション手段の選択って簡単なようで適切に判断できている人は少ないです。対面/オンライン/電話/チャットとありますが、チャットやオンラインが当たり前になりすぎて、対面で話すべきなのにオンラインで/電話で話すべきなのにチャットでと選択を間違い、結果コミュニケーションに失敗します
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ヤマト運輸の3万人委託終了のニュース。反応を見ればみるほど、若年期からの就労観形成の重要性を痛感。20代で目の前の幸せ（成長意欲の欠如やフリーター的働き方の受容）を重視しちゃうと、40代以降が立ち行かなくなる。寿命伸びている現代では年金の状況的に70歳くらいまで労働収入必要になるのに。
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やりたくない仕事が多いと嘆く若手をみかけます。「やりたい仕事100：やりたくない仕事0」はそりゃ魅力的ですが、それを実現できるのは余程の実力者で、通常の会社員では（社長であっても）現実的ではありません。力量と成果を積み重ね「30：70」「50：50」へと変化できれば十分満足できると思います。
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葛藤を両立できない幹部は存在価値ゼロ
短期業績と長期戦略推進、短期業績と次世代育成、組織の生産性と部下のモチベーションなど、経営とはこっちを重視すればあっちが難しいというものばかり。あれこれ理由をつけてこれらにorで向き合う幹部は降格させるべき。andで向き合い両立することは最低条件
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私がベンチャー/急成長企業特化のコンサルティング会社を作った理由の1つは、単純にベンチャーの方たちと仕事をするのが楽しいから。成長意欲と当事者意識にあふれ、逆にいつも私がエネルギーをもらっています。「人生を賭けて働く」という価値観がいつか日本のマジョリティになればと考えています。
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管理職へのフィードバックは構造的に不足して当たり前。管理職がメンバーを育成する場合、日々の行動をともにすることでポジティブフィードバックもネガティブフィードバックも比較的容易に可能です。近い距離で働いていますのである意味対象者の一挙手一投足を把握することが可能です。フィードバック
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20代の価値観は仕事よりプライベートって話、いまだによく見かけますけど20年先とか大丈夫なんですかね？経験やスキルの積み上がってない40代が豊かな人生を送れる気がしないです。同じ能力なら若い人採用されるし、単純作業はAIに置き換わる。人手不足だから大丈夫って理屈？皆さんどう思いますか？！
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急成長企業の成長痛を乗り越える（未然に防ぐ）には1にも2にも「採用を変える」ことだと思います。変える方向性は基本的には経験重視からカルチャーフィットとポテンシャル重視か、その逆か。どちらが正しいかはビジネスモデルと戦略に寄ります。
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AnyMindの管理職に「10年後に感謝される存在になれ」と強く伝えています。短期的な尊敬や信頼を意識するほど「部下に迎合したマネジメント」に、長期的なメンバーの成長を意識するほど「言うべきことは言うマネジメント」に。結果、嫌われることも。でも経営としてはこういう管理職ほど信頼できます。
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意見を持たないヒラメ型管理職が上司になると、メンバーにとっては不透明な環境が続きます。
結果として、長時間労働や乏しい成果に繋がり、心が折れる瞬間を招くのです。
しかし、経営者はその問題を自分に忠実な管理職のものと認識できません。
これが「中間管理職の評価を見誤る」という罠です。
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「フィードバックを受け取る技術」ってあまり注目されるテーマではないですが、若手の成長においては極めて重要な気がします。場合によっては負の感情に支配され活用できない（もしろ悪化する）体験をしたことがある人も多いのでは。ポイントは「評価ではなく指導と捉える」です。
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影響力の「温かみ」と「強さ」は相反しがちな項目で両方を高いレベルで発揮することの難易度は高いんだけど、世の中で価値高いものはやはり「相反するものを両立している」と思います。吉野家の「やすい、うまいのにはやい」大谷さんの「打率高くて走れるのに、ホームランも打てる」など。
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リンクアンドモチベーションの「日報」が凄かった。新聞のように毎日夕方にA3で1枚、両面ビッシリの情報が届く。売上ランキング、注目案件、経営陣コラム、新規入社者のコメントなど。時代もあるが紙でのデスク配布がポイントで、閲覧率は極めて高かった。全社への情報発信はいくらでも工夫できる。
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「葛藤の両立」は幹部に求められる素養の1つ。
・全社最適と部署最適
・長期的に実現したいVisionと短期KPI達成の両立
・目標数値の達成と人材育成
どちらか片方で良いと考えるのであれば、幹部としては失格なんです。
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リーダーシップには悪い情報に振り回されることなく、その兆しを捉えることも重要。部下のちょっとした態度変化、取引先の何気ない仕草、業界内のささやかな動きにアンテナを張る。問題が大きくなる前に対応する。できるリーダーは、常に次の一手を持っています。
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AnyMindで衝撃を受けたのが圧倒的なスピード。新規事業参入やチーム組成、社内異動など意思決定と実行スピードが半端ない。入社当初私もリクルートやリンクの時間感では置いていかれたほど（相対的に遅くないはずなのに）。入社から3年経った今、このスピード感の重要性をめちゃめちゃ体感してます。
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ネガティブフィードバックの成功率を劇的にあげる、最初に付け足すちょっとしたひとこと。メンバーの課題を指摘する＝ネガティブフィードバックはとても大切。特に新卒や第二新卒など若手層を沢山採用する会社のマネジャーには必須スキルです。ただ、なかなか難易度が高いもの事実。苦手意識のある人も
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今日は父の日ということで朝起きたら娘手作りケーキのプレゼントが！毎年恒例のオリジナルTシャツも！平和な朝を過ごしております👍
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「あの人は使えないから異動させたいって」すぐに言うマネジャーがいますが、ヤバいのはマネジャー自身。オールスターみたいな部下構成だったらマネジャー不要で、各自の能力でやりくりしながら成果だすのが仕事ですから。野球の故野村監督を見習って欲しい。
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リンク時代に自分が嫌われ役（厳しいことを言う立場）から卒業できたのは、部下でその役割を担ってくれる人が現れたから。組織はどうしても緩む方向に慣性が働くので引き締める役割は不可欠。その役割を社長とか取締役でなくマネジャーレベルが担っている組織は強い。
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「スキルの誤謬（ごびゅう）」
大手企業の仕事は担当が細かく分かれている傾向があり、何事も「狭く深く」です。
一方で急成長企業は、基本的に「広く浅く」です。
この違いを視界に入れず面接を行うと、応募者の真のスキルや経験を見誤り、入社後にミスマッチが生じることを指します。
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「あの人は使えないから異動させたいって」すぐに言うマネジャーがいますが、ヤバいのはマネジャー自身。オールスターみたいな部下構成だったらマネジャー不要で、各自の能力でやりくりしながら成果だすのが仕事ですから。野球の故野村監督を見習って欲しい。
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有望な部下にほど原理原則を教える。
上司として時に各論レベルでアドバイスしたくなりますが、そこをぐっと堪えて原理原則を教えるに留めると、有望な部下ほどそれを理解して各論に適用していきます。例えば意思決定のメカニズムや心理学など。
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Salesforceの組織コンセプトは「会社は家族」。「バリューについて語る企業は多いが激動の時代になると経営者はその実践を忘れてしまう」とCEOは語っていた。同社のバリューは信頼/カスタマーサクセス/イノベーション/平等。でも家族なはずの従業員を10％もリストラする。
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リーダーシップは
1）目的地を定める力
2）初めの一歩を踏み出す力
3）仲間を集める力
この3要素で構成されています。その中でも最初の目的地を定める力が最も重要で「我々は月に行く」とケネディ大統領が宣言しなければ月面着陸はもっと遅かったはず。すべてのリーダーシップはここから始まるのです。
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経営者は自社の「業績の伸び」で満たされるし、癒されるし、未来も見えるけど、現場にとってはただの「目標数値の増加」であるケースが多い。社員にとって会社が伸びることはどんなプラスがあるかを理解してもらうことはとても重要。住宅ローンが通りやすくなるとかじゃ全然ダメです。
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採用面接で「自社への志望順位」を正しく確認することは、採用成功に大きく影響します。意外とストレートに「当社の志望順位は何位ですか？」と聞いてしまう面接官もいますが、これは本当にお勧めしません。
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「曖昧耐性」
曖昧なことを曖昧なままにしておける能力のこと
変化の激しいベンチャー企業は特に、制度や方針が組織の成長に追いつかず、目をつぶってやり過ごす能力はマネジメントには必要。
それに対してフラストレーションを感じる人は、意識的に前進していく必要があります。
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「行動経済学」という学問をご存じでしょうか。
”人間は必ずしも合理的な判断を繰り返す超合理的存在ではなく、多くの場面で合理ではなく感情で判断を下す存在である”
という理論です。
組織運営において、判断や行動に影響を与えるバイアスは何かを知ることはとても重要です。
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