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「ダメな会社は、社長が部長の仕事をし、部長が課長の仕事をし、課長が係長の仕事をし、係長が平社員の仕事をしている。では平社員はと言えば、ただ会社の将来を憂いている」っていう言葉、的を得ていると思う。
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若手で仕事ができる人とできない人の動き方の違い。
できる人は前工程でこまめに上司と相談。方向性を固めた後にダッシュ。できない人はダッシュして、手戻り発生して、ダッシュして・・の繰り返し。
両者の走行距離（＝労働時間）は大きな差となる。
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NHK「プロフェッショナル 仕事の流儀」の出演プロフェッショナルの言葉を類型化し、さらに構造化をしてみました。結果、「好きこそものの上手なれ」というシンプルなストラクチャーが浮かびあがりました。卓越した成果やオリジナリティは、情熱と没頭から生まれる。 #プロフェッショナル仕事の流儀
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誰かとビジネスの雑談をするときに、とてもつまらなく感じる人と、もっと話を聞きたいと引き込まれる人がいます。ビジネス雑談の面白さを左右するのは２つ。①一次情報・二次情報のどちらに基づいて話しているか、②話し手の視座・視野。この2軸でビジネス雑談相手を分類するとこんなイメージ
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コンサルタントの力のわかりやすい測り方
レベル１：課長と資料ありで話せる
レベル２：部長と資料ありで話せる
レベル３：課長と手ぶらで話せる
レベル４：役員と資料ありで話せる
レベル５：部長と手ぶらで話せる
レベル６：役員と手ぶらで話せる
レベル７：社長と手ぶらで話せる
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会社をわずか1～2年で辞める人がいるがそういう人は「会社にとっての自身のP/L」を意識したほうが良い。採用時点では採用コストという赤字があり、採用して1～2年はオンボーディング・育成コストが価値貢献とトントンもしくは上回る。従い1～2年で辞めるということは組織に累損を残して去るということ
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学問を2軸でマッピングしてみました（イメージ）
・縦軸：思考が抽象的か具体的か
・横軸：知識ドリブンか、体系・理論ドリブンか
総じていえば右上のポジションの学問をしてきた人の方が戦略コンサルの仕事には入りやすいと思います。具体と抽象の行き来の癖がついていて体系化も得意なので。
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頭の整理も兼ねて。問題の料理の仕方には、変換する、分解する、順序だてるの大きく３パターンが存在。これらによって解きにくい問題を解きやすくするのが論点思考の本質だと理解しています。
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ファームによって多少の差はあると思いますが、他ファームの人の話も踏まえると、概ね役職別のミッションとその関与度合いは次図の通りだと思います。ジュニアは作業量が多いので長時間労働になりますが、シニアになるほど脳みその中で考えるべきこと（見えない残業）は増えてきます。
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上司の力と部下のモチベーションとは、比例関係にないところが面白いところです。アップルなりの整理学を絵にすると以下。名付けて「モチベーションのギザギザ構造」。
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最近の若者はすぐ会社を辞めるとか、残業を嫌がるという話をよく耳にするが、その背景含め全体構造はこのようになっているのではないかと考えられる。コンプラ強化に加え、国の副業推進政策、情報化社会の深化も真因として存在。局所的な事象変化ではなく「システムが変わった」と捉えるべき
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経験上、本当に集中すれば1～2時間で大抵の仕事はカタがつく。1～2時間あれば大体どんな仕事も片づけられるという自信を持つことが、コンサル業界で精神の安定を保ちながらサステナブルに働くコツ。
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デキるコンサルタントとデキないコンサルタントの動き方の差。デキるコンサルタントは、付加価値の低い調査や資料作成を極限まで効率化し、思考や分析にしっかり時間を充てる。これができるかどうかがパフォーマンスを大きく左右します。
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戦略コンサルというと、ロジカルシンキングや定量分析力などがスキルとして着目されがちだが、実は国語力がとても重要という実感がある。なぜなら、結局クライアントにどういうメッセージを伝えるかが最終アウトプットであり、それは言葉によって伝えられるものだから。語彙力や文章力がモノを言う。
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戦略コンサルティングと一口に言ってもそのテーマは多岐に亘ります。主だったものをピックアップしても11種類。難易度も違えば、答えを出すアプローチが分析的か発想的かも違います。ざっくり言えば、右上に行けばいくほど、難しく経験が求められます。
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コンサル支援チームには5つの類型があります。クライアントにとって理想的なのは「ドリームチーム」ですが、現実には、ほとんどの場合はそうでありません。クライアントによるコンサルタント一人ひとりの品定め、タレントマネジメントも意外と重要です
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なお、コンサルでは「他力を借りる系」の人の方がパフォームする印象。ファーム内の情報、ノウハウをフル活用したり、サクッと詳しそうな人に話を聞いたりなど。こういう動きをせずに自前主義でやり、結果大したアウトプットになっていないコンサルタントが最も罪深い。
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ビジネスパーソンを長年やる中でつくづく思うことは、ビジネスパーソンは3つの心のゆらぎとの闘いであるということ。左側の重力が強いため、なかなか思った通りの制御ができないのが難しいところだと思う。また、このゆらぎは、役職上位者になるにつれて増幅し、故にコントロール力も重要になる。
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あまり知られていないような気もするが、戦略コンサルや経営コンサルでは”思い込み”の強い人の方がパフォームする傾向が確実にあると実感する（特にシニア層では）。思い込みが強いからスタンスが取れるし、しつこく言うからクライアントも半ば洗脳されつつ納得してしまう。思い込み力が意外と大事。
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直感が鋭いコンサルタント：答えはたぶんこれなんで、こんな感じのロジックで説得力出しときますね
鈍いコンサルタント：MECEに整理・評価した結果、こうなりましたが、、、（しかし結論にどこか違和感あり）
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コンサルファームに限らない話ですが、イメージと実態を対比するとこうですね。大学の偏差値・序列も同じ。組織内でのボラティリティの方がよほど大きいと言えるでしょう。なお、右側のグラフの形は、対数正規分布をイメージしています。
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ジュニア（～ミドル）のコンサルタントを数多く見てきた中で、将来伸びそうだなと大物感を感じさせる要素は以下の３つ。
①タフである
②先回り、先読みが出来る
③度胸がある
コンサルに限らず、若手のビジネスパーソンの全般に当てはまるように思うが。以下、それぞれについて詳しく。
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Chat GPTにいろんな問を投げかけてみた応答をみた所感をラフにまとめてみました。縦には一般的なコンサルタントの業務（インプット→思考→アウトプット）を並べ、どの業務にどれくらいインパクトがあるかを所感とともに評価しています。コンサル業界、結構やばいかもな、、、というのが印象
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コンサル入った後、パワポでのプレゼンの場数がすごく増えた中で気づいた大事なことは「ページ送りの間の繋ぎの一言二言」と「紙に落ちていない行間や文脈のちょっとした補足説明」だった。逆に、書いてあることを綺麗に読み上げたり、綺麗な日本語、言葉遣いは重要ではない（あくまで自論ですが）
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テレワークが中心のワークスタイルもかれこれ1年半が経ちましたが、実際に経験する中で、メリットとデメリット（所謂プロコン）が明確になってきたように感じます。個人的な感覚に基づきメリデメを整理すると以下のような感じ。ピンクにハイライトした部分が主要ファクターです（他は枝葉）（続く）
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戦略ファームのシニアでパフォーマンスを上げている人は、この図のような好循環スパイラルが回転しているように思います。デリバリーへの関与を起点としたサイクルと、知見の蓄積を起点としたサイクル。
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視座には5段階くらいの幅（レベル��があるような感覚をもっています。コンビニ業界を題材にレベル分けしてみるとこのようなイメージ。自身のポジションの一つ上の視座をしっかりと理解しておくと、仕事は進めやすいように思います。
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社会人1年目の自分に仕事のアドバイスをするとしたら、次の5つをアドバイスすると思う
１．すぐやる（寝かせない）
２．アジャイルにやる（走りながら進化）
３．ときにじっくり考える（作業に溺れない）
４．仕事の試合運びを考える（順番、タイミング）
５．人・仕事の質への感度を高める（選球眼）
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大企業だと最近コンプラが厳しくて深夜休日は社員を働かせなくなってきているが、そんなことでベンチャーとの競争やグローバルでの競争で戦っていけるのか？という疑問も正直ある。コンサルもホワイト化。ガンガン働く企業や人が競争上有利であることは否めないように思う。
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戦略コンサルのような抽象度の高い業務において”アウトプットイメージベース”でコミュニケーションをとるのが大事なのは、それを怠ると図のようなミスコミュニケーションが発生してしまうためです。話し手の表現が超的確かつ聞き手の理解力が高くない限り、3つの変換箇所でズレが発生・増幅します
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コンサルも長年やっていると、ミーシーに整理することやロジックを固めることが遠回りだと感じるようになって、仮説とか、切り口とか、アナロジーとか、本質はこれだろ、みたいな、どちらかというと右脳思考に偏るようになりますね。左脳は若手に任せるという役割分担とも言えますが。
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コンサルのような職人的な仕事では特に「離職率」と「人的資本の総量」は密接に連関します。離職率が何％を超えると人的資本蓄積の観点で警戒水準なのか気になったので、いくつかの前提を置いて試算しました。結論、20％だと人的資本は増えない（微減）、30��だとかなり減るという結果になりました。
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会議回しの巧拙はコンサルはもとよりホワイトカラー全般で生産性を大きく左右します。初心者と上級者の差を対比すると以下のようなイメージ。下側を意識するだけでずいぶんと生産性は上がると思います。
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戦略ファームでパートナーやシニマネのようなシニアメンバーからみたとき、コンサルタントが如何に無能に見えるかという、残酷な事実の構造を絵にしてみました。戦略ファームのシニアは、表に出すか出さないかは人次第ですが、常に我慢との戦いです。
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コンサルで生産性を上げるコツ
・論点を外さない
・ボツスライドを書かない
・一度作ったスライドを使いまわす
（使いまわしながら進化させる）
これができると、まあまあホワイトな仕事。
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コンサル含め知的業務においてはオンラインの使い方を誤るとドツボにはまります。検討・アウトプット化のプロセスでは対面・ホワイトボードを駆使し、報告はオンラインを積極的に活用。この方がうまくいく。見聞きするにつけ逆になってしまっているケースが意外と多いように思います。
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ビジネスパーソンには、シニアになるにつれ戦闘力の軸が3つあるように思う
①客をつかむ力
②課題を的確に捉え、かつ解決を実行する力
③ビジョンやコンセプトを描き落とし込む力
経営者も去ることながら、サラリーマンでも中間管理職以上の幹部になるとこの3つの軸で戦闘力が決まるイメージ
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マネジメントスタイルはざっくり２軸で４タイプにわけられる
・軸１：指示の出し方。抽象的か具体的か
・軸２：手の出し方。手を出すか出さないか
どのスタイルをとるかで、上司（マネージャー）の工数は大きく変動する。図の右側はその工数の一般的な順序イメージ。あなたはどのタイプ？
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戦略ファームのシニアには様々なタイプが存在します。
１つの見方として
・顧客志向の強弱
・勝負の仕方（発想力or構造化力）
の2軸で切ると、4タイプに分けられます。
どのタイプになるかは、その人の能力に依存する部分ももちろんありますが、好き嫌いがかなり反映する印象です。
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戦略コンサルタントは、5種類の仮説思考を総合的に使っています。一般的に仮説思考の本に書いてあるのは「答え仮説」ですが、その他の4種類の仮説も大事です。特に、起点となる論点仮説は、それを外すと検討したことが水泡に帰すリスクがあるため、大事です（論点思考の質が大事とも換言できる）。
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仕事で信頼を獲得するには”期待値を安定的に超え続ける”のが大事。つまり安打製造機型が最も信頼を獲得しやすい。逆に、ムラっけのあるホームランバッター型は信頼されにくい。なぜなら予測しづらいから。コンサルでも、二塁打くらいを毎回打ち続ける人が最も信頼されやすいと勝手に考えております。
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これまで描いた図解のうち一定以上拡散したものをまとめました。
構造化、切り口、フレームワークのヒントにぜひ。
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戦略コンサルタントは前向きであることが重要。答えがないことをロジカルに証明するようなタイプではなく、答えがあると信じて動く、あるいは答えを作り出してやろうというマインドの方が向いているように思います。まあ、多くの他の職種にも当てはまる話だとは思いますが。
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コンサルに限らず、
・役職上位者につべこべ言わせねえ
・全部俺がコントロールしてやる
という気概を持つのはとても大事な気がします。
この気概をまず持たないとずっと上司の下請け的なポジションから脱却できません。
上司から、あいつ生意気でムシャクシャするな、と思われるくらいが丁度良き。
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コンサルのキャリアは山あり谷ありです。これを絵にしてみました。山（楽しいとき）もあれば、谷（しんどいとき）もある。振れ幅の個人差はあれど、誰しも浮き沈みはあります。谷のところでこの仕事を続けようと思えるかどうか。いくつかの谷を乗り越えた人がシニアになっていきます。
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「詰める文化」がコンプラもあって廃れつつあるように感じるが、詰めないマネージャーの存在意義がどこにあるのか？という疑問も一方である。中身に踏み込み、部下から出てきたアウトプットを詰め、ちゃんと付加価値を付ける。これができないマネージャーは不要。
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3C分析は最も代表的な分析フレームワークの一つですが、その分析のやり方には工夫が必要と感じています。ダメなのは同時並行。よいのは順番。市場分析→自社分析→競合分析の順序が個人的には一番しっくり来ています。
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最近はコンサル業界でも休日勤務はNGみたいな風潮があるので、マネジメントは極力休日に部下を仕事をさせないように工夫しているが、仕事ができる若手は仕事が楽しいからそんなことお構いなしに勝手に休日に仕事をしてるというのが観察事実。楽しいことは休日もやりたくなっちゃうというのは至極自然
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コンサルファームでの役職別のミッションを料理に例えながらまとめると、
パートナー：問題開発（メニュー開発）
シニマネ：問題開発と問題解決の橋渡し
マネージャー：大論点の問題解決（フルコース料理）
コンサルタント：小論点の問題解決（一品料理）
アナリスト：問題解決の材料集め（具材調達）
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若手コンサルタントでできる人はブレストを自ら仕掛ける。ブレストというのは、報告とは異なり、即興力が求められる。故に腕に自信がないとやろうとしない。いつまでも紙を書いて報告するスタイルでやっているようでは、作業マシーンから脱却できないし、議論やアイデアのブレークスルーも生み出せない
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久しぶりに岸田さんの「コンサルティングの極意」を読み返した。これ本当にいいことが書いてあります。ビジネスにおける信頼関係とは何かについて、考えさせられる本。
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コンサルファーム内で優位なポジションをとるために一番重要なのは、役職を問わず、クライアントから気に入られ、重宝され、更には指名されること。多少スキルや能力に粗があっても、ここを押さえられている人は強い。逆にスキルが優れていても今一つクライアントを掴めていないと存在感は出せない
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仮説思考というのは往々にしてスキルと捉えられがちだがどちらかと言えばマインドの問題であると捉えています。
仮説思考とは、今得られている限られたファクトに推論を重ねることで、論点に対する仮の答えを導くこと。つまり限られたファクトをもとにエイヤと答えをひねり出すというスタンスの問題。
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「ファクトとロジックで仮説を証明する」みたいな言われ方をよくするし、実際そういうこともコンサルティングワークでやりはするが、感覚的には「クライアントに伝えたいメッセージが先にあって、それを説得するためのファクトを後付けで集め、ロジックを組み立てる」の方が近い。両者は似て非なる感覚
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論点設計力というのは、脳内でシミュレーションする力と密接に関係している。ロジカルシンキングというよりは想像力がものを言う。また、論点のストラクチャーは、往々にして一般にイメージされているツリー構造ではなく、順列構造である。一定以上経験を積んだ人じゃないと伝わらないと思うが
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分析力、洞察力、ロジカルシンキングも大事だが、それらはあくまでコンサルタントの力の一要素・一側面に過ぎず、総合的なコンサルタントの戦闘力は、クライアントの「誰と」「どうやって」「どれだけの時間」話せるかによって如実にあらわれるという見解です
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論点思考が冴えているかどうかは、資料の最後につける「ディスカッションポイント」の書き方に顕著にあらわれる。ここに何を書いているか、その書き方がクリスタライズされているかで、論点思考のレベルは一目瞭然。
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先般「具体と抽象」についてnoteの記事を書きましたが、戦略コンサルの仕事でも具体・抽象のピラミッド構造があります。役職上位者ほど、抽象度の高い部分をミッションとして担います。
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できる戦コンシニアの特徴はこんな感じの印象
①瞬発力がある
会話の中でなるほど、確かに、へーと思わせることを瞬時に話せる
②血肉化が早い
昨日誰かから聞いた話を、あたかも自分が10年前から研究していたかのように話せる
③好奇心旺盛
ひとたび興味をもつと好奇心ドリブンで徹底的に深掘り
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提言したことが実行されないということで悩んだりもどかしい思いをするコンサルタントも多いと思います。この原因の構造は、シンプルに表現すると図のような感じ。正しい提言なら実行されるという思い込みを捨てることが大事ですね。
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手を動かす人材（作業員）と、大きく正しい方向にディレクションできる人材には価値があるが、その中間の「自分の手も大して動かさず、かつ方向付けやマネジメントも弱い」人材は、最も存在価値が低い。
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コンサルファームには（にも）、急いで昇進したがる人がいる。その意気込みは良いのだけど、急いで昇進した結果、苦労する人が割と多いのも事実。実力が十分伴っていないのに昇進して、パフォーマンスが出せないことほどしんどいことはない。
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何かの問題を解決するときに、変数を固定、可変に分けるのが一つの大事なポイント。全てを変数としてしまい変数が多すぎて発散する光景をしばしば見かける。これは前提・与件にしましょう、という捌きができると、問題解決は一歩前進する。これはコンサルティングでも半ば無意識に心がけているポイント
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コンサル業界というと「ブラックなのか？」という問いがよくみられますが、これに対する答えは「その人の生産性と役職次第」。労働実態を大まかに面積図にすると、次のようなイメージです。この中のどこに位置取るかで、労働時間は大きく異なります。
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コンサルの仕事を長く続けるコツは、多少しんどい局面に直面しても重く受け止めすぎないことだと思う。ケセラセラのマインドを持つと、気が楽になり、結果的にそこそこうまくいく
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「石の上にも三年」という諺は言い得て妙で、累損解消の最低期間とおおむね対応している。累損解消まではコミットして腰を据えて取り組む。それが自分が選んだ組織に対する責任というものだろう。そして3年以上腰を据えて取り組んだことが自身のその後の糧になり、良い思い出になるのではないだろうか
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戦略コンサルタントは網羅的にやるマインドの人は向いていない。受験勉強等で網羅的に問題を解いたり解法を暗記してきた人は、「ツボを押さえる」とか「優先順位を付ける」意識が低いので、このタイプの人は戦略ファームで業務にメリハリが付けられずオーバーフローし、バリューが出せない傾向がある。
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従来から戦略コンサルがコンサル業界の中で一番偉いような響きや認識がなんとなくあるが、中にいる人は戦略は所詮経営の1つのfunctionに過ぎないことは肝に銘じておくのが大事だと思う。「経営コンサルティング」が最も上位概念。経営コンサルティングファームと謳っている会社って、実はない気がする
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管理職やマネジャーは、意識的もしくは無意識にこの４つのマトリックスに業務を分類しています。ポイントは、管理職によってポートフォリオの中身が大きく異なるということ。上司は頭の中のポートフォリオを見せることが、部下はポートフォリオを推察することが、仕事を円滑に進める上で大切です。
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コンサルにおける指示の具体性とアウトプットとの関係。ちょっと単純化しすぎているところもあるが、こういう構造は確かに存在。指示する側は、自身の能力を超えたアウトプットを期待するなら、あえてバクっと抽象的な指示で投げて考えさせたり泳がせたりすることも時には必要（自戒も込めて）
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仮説思考の有効性を図解してみた。ラフなイメージ。仮説が正しいかどうかよりも、仮説が間違っていた場合にその理由を考察することでメカニズムへの理解が深まる点に価値があるような感覚があります。もちろん答えへの到達時間が短縮される効果もありますが。
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朝生をみて感じたこと。コロナの問題は様々な人が一部の問題を切り取ってポジショントークし、互いにすれ違って結論がうまく出ない状況になっている側面があるように思う。問題は構造になっているので、全体システムとして捉える意識を高めることが大事だと改めて感じた。
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別の観点での図解。顧客の満足度は期待値を少し超えたところでグッと上がるロジスティック曲線のような形状をしているように思う。対して投下コストは、ある一定の成果レベルを超えるところから急激に増す。ROIは二塁打くらいで最大化されるので、ここを狙うのが最も合理的。
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というようなことをかつてnoteに書きました。ロジック力にはいくつかのレベルがあり、それによって難易度・希少性が変わってくるというお話。
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私見ですがロジカルシンキングの力は３段階のレベルがあります。
レベル１：MECEに事象を整理したり、So Whyを自然にできる
レベル２：フレームワークを自在に操り事象を整理、構造化できる
レベル３：どんな対象でも、全体メカニズムを解明できる
レベル２や３は、コモディティ化していません。
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戦略コンサルには様々な地頭が求められるが、詰まるところ、状況、経緯、論点、クライアントなど諸変数がある中で最適解をいち早く見つける脳みその情報処理能力が一番大事なんだろうなと最近改めて感じる。つまり脳のCPUの処理能力。これがあれば大概の問題解決で80点は取れるが、ないとかなりきつい
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仕事における信頼というのは、個々の仕事で期待値を少しでも超えることと、それが何回か繰り返されることによって形成される。繰り返されることによって、再現性が担保され、成果や行動が予測可能になる。つまり信頼というのは予測可能性に近いものだと捉えている。
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コンサルのシニアの仕事の半分くらいはスコープをコントロールしたりスタンスを取るのが仕事で、これをやらない、やれないシニアの存在価値は半分以上毀損している。
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戦略ファームに属する最大の利点は高質な情報やナレッジが常に入ってくること。良質なインプットがあるからアイデアやセンスが枯渇しない。外に出たことはまだないが、外に出るとこれにアクセスできなくなることのマイナスインパクトは相当程度大きいだろうと想像する。
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アナロジー思考が大事だと戦略コンサルでは言われますが、これは例え話の力。例え話をよく使う人は無意識にアナロジー思考を使っており具体と抽象を行き来する力が高いです。コンサル以外のビジネスパーソンも、芸能人も、学者も、コメンテーターも、例え話をうまくする人はアナロジー思考が強い。
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本当にできる人か見せかけの人かは、やはり、行動の早さが判断の物差しになる。真に出来る人はとにかく行動が早い。行動の回転率の高さが成果を生み出し、今の地位にあることが窺い知れる。ポイントは、誰かに言われてではなく能動的に行動できるかどうか。成果は行動の積み重ねからしか生まれない。
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ツイートした図解、拡散していろんな意見も寄せられたので、補足解説も含めてnoteの記事にしました。
仕事ができる人とできない人の動き方の差について（Twitter図解の補足も兼ねて）｜アップル
@apple_ringo_lcl
#note
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特にマネージャー以上になると国語力が肝になってくる。最終報告でコンサルタントが量産したスライドではなく、マネージャーが書いた文章スライド一枚が勝負の決め手となることも往々にしてある。国語力はコンサルティングワークでも磨かれるが、前職でどれだけ文章を書いてきたかも割と影響する印象。
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これには理由がある。「コンテンツも作っていない手ぶらの状態で相談するのが怖い」という心理。手ぶら、あるいはコンテンツが固まっていない状態で相談するためには、自身がアウトプットイメージをもつ必要がある。
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最近いろんな本を読むにつけロジカルシンキング的なものが陳腐化しつつあると感じる。ロジックに固執するコンサルタントは価値が出せず淘汰されていきそう。直感や発想を補強、補完する道具くらいに位置付けておいたほうが吉ですね。
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ファームに入社して間もない頃、当時のボスだったできるマネージャーが短時間でいくつかの記事のファクトから筋の良い仮説を組み立てていてすごいなと思った記憶がある。筋の良いソースを見つけ、本質を抜き出し、組み合わせて仮説に仕立てるという職人技。
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経営でもコンサルでも、様々な問題に対して以下の①～④のどのラベリングをするかがセンスと言われるものだと思う
①既に答えが出ている問題
②答えが出ていないが見えている問題
③解くべき問題
④取り扱っても仕方ない問題
①～④のラベリングは論理的に一意には定まらない。したがってセンスの領域
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PEファンドの方が、アップルのロジック力の記事を引用頂きつつ事業の構造化の重要性について論じていらっしゃいます。勉強になります。
事業の構造化については、戦略コンサルよりも、実際に数字で成果を出さないといけないPEの方が感度が高そう。
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できない部下、できない上司、どちらもフラストレーションが溜まるものですが、後者の方がストレスが3倍くらい大きいというのがこれまでの社会人生活を通じた感覚値です
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ビジネスにおけるミスコミュニケーションの一定割合は理解力（≒IQ）の差に起因していることが多い。理解力の低い人は、理解できていなくても「理解できません」とは恥ずかしくていえないので、理解できたようなふりをする。これがコミュニケーションロスを生む。
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この本面白かった。戦略がなぜ実行段階で躓くのかを構造的に整理し、打ち手を組織内コミュニケーションや構成員の気持ち・価値観に見出そうとしている。実効性ある提案をしないといけない戦略コンサルタントにもおすすめ。
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コンサルタントをアート型、サイエンス型、クラフト型に3分類すると、Ghat GPTのような生成系AIの煽りを思いっきり食らうのはサイエンス型。アート型やクラフト型は、AIでは置き換えづらい「一次情報に基づくクリエイティビティ」や「対人関係」がベースになっており、底堅いニーズが続くと思われます
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受験勉強を毎日8時間やってました的な人は根本的にコンサルには向いていないと思っている。投下時間で解決する戦い方をしている限り、どこかで働き方が破綻し、コンサル業界から退出することとなる。
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政府の政策に欠けている頭の使い方は大きく2つ
・①課題の構造化（≒システム思考）
・②動的最適化（≒時間軸を入れた思考）
両方とも、政治家のみならず、官僚も苦手と理解。
本来有識者がここを補完すべきなのだと思うが、言っても理解されないと遠慮・忖度している可能性がある気がする。
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戦略コンサルティングビジネスのスマイルカーブはこんなイメージでしょうか。スマイルカーブは古い概念ですが、デジタル化などに伴う様々な業界の付加価値構造の変化を考察するのは面白いかもしれません。なぜそのバリューチェーン領域の付加価値が高いのか／低いのかの考察がとても重要。
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