Baycurrent(ベイカレント)
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ベイカレントの公式アカウントです。 最先端の産業・テーマ知見や採用・キャリア情報を中心に発信していきます。
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DX支援を中心とする日本発の総合コンサルティングファーム、BayCurrent(ベイカレント)の公式アカウントです。
デジタル化やDXに向かう取り組みを推進するうえで、ヒントとなるような知見・提言と、弊社のコンサルティング実績を中心に発信していきます。
よろしくお願いいたします。
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「IT」と「デジタル」の違いを整理しました。
「IT」･･･失敗の許されない守り。ビジネスやオペレーションの下支えを行う。
「デジタル」･･･失敗もあり得る攻めの取り組み。トライ＆エラーを繰り返し積極的な変革を行う。
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2022年9月6日（火）～9月8日（木）、日本経済新聞社主催のSuper DX/SUMが開催されます。
本イベントにはDXに取り組む企業が結集し、新たなビジネスの創出に向け議論します。弊社常務執行役員CDOの則武も登壇いたします。
以下リンクより、ぜひ詳細をご確認ください。
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【書籍新刊のお知らせ】
10/27に「SX サステナビリティ経営 実践編」が発売されました。
サステナビリティ経営実践のための具体的な「How論」を解説。
ENEOS様、東京海上HD様、JT様、三菱重工様など先進企業へのインタビューも掲載
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当社は、2024年9月1日のホールディングス化を機にコーポレートロゴを刷新します。
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"アジャイル"は単なるシステム開発手法だけを意味するのではなく、今や変化対応を基軸とする価値観を表す言葉として捉えられています。
そして、変化を味方につけるアジャイル型ワークスタイルの浸透が、「攻める」オペレーションの価値をさらに高めていくのです。
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給与のデジタル払いに伴う各企業のメリット・デメリットを整理しました。
着目したいのは、給与支払企業のメリット「振込手数料の低減」です。
元々、給与支払企業は銀行口座への振込手数料を負担しており、支払回数が多いほど負担が増える課題がありました。
↓続く
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ベイカレントの虎ノ門ヒルズ本社をリニューアルオープンしました。
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多様化する働き方に合わせ、コミュニケーションを活性化させるCafe Barや、創造性の高い議論を活性化させるAgile Studioなどさまざまなエリアを用意しています。
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次に「顧客」については、フィリップ・コトラーの考察が、顧客だけでなく同時に価値の変遷についても的確に描写しています。
その変遷を見ると、マーケティングが「企業が生み出す製品」から「顧客が創り出す価値」へ移ってきたことがわかります。
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これからの時代を生き抜くためには、組織にはびこる現状維持バイアス（保有効果）を徹底的に排除し、強い意志をもって、自前主義から脱却することが求められます。
日本の一部の先駆的な企業では、外部資源を積極的に活用し、次の2つのアプローチにて自前主義からの脱却を進めています。
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【攻撃者視点】
セキュリティ対策の目的は、攻撃者からサービスを守ること。
攻撃者を理解すると、対策の優先順位を決定するのに役立ちます。
攻撃者の目的はおおよそ次に分類されます。
・利益：身代金の要求や情報転売
・主張：技術力の誇示や政治的な声明
・単なる破壊：競合サービスの破壊など
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【デジタルインテグレーションを掲げる日本の先進企業】
日本企業はDX化が遅れているといわれていますが、すでに先進的な取り組みを行っている企業も増えてきました。
世界に引けを取らないデジタル変革を推進している日本の企業は、経営トップの発信内容からもDXのビジョンの大きさがうかがえます。
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ベイカレントでは、個々人の適正や考え方に応じて、段階的なキャリア形成を実現できます。
Leader Roleを経てからは、主にプロジェクト進行のプロフェッショナルであるPM Role・Partner Role、専門性と応用力を活かし、顧客貢献・高付加価値化を牽引するExpert Roleの2つに分かれます。
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【感動ＣＸの事例②】
ザ・リッツ・カールトンで働くすべてのスタッフが常に携帯している「クレド」カードには、感動サービスにつながる信条が記載されています。
特にポイントとなるのは、「最高のパーソナル・サービス」と「願望やニーズをも先読みしておこたえするサービス」という文言です。
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ベイカレントはトレーニングプログラムを整備・拡充しています。
＜内容＞
・職位別コアスキルトレーニング
・産業・テーマ専門知見トレーニング
・入社時トレーニング（新卒・中途）
中長期的な人材育成の推進に向け、プロジェクトで必要なナレッジを体系的に取得することができます。
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【これまでのCXアプローチの限界】
従来のCXアプローチは、具体的に設定したペルソナからペインポイント（苦痛・不満点）をあぶり出す方法でしたが、具体化するほどペルソナの理解が深まる反面、いくつかの弱点がありました。
＜弱点＞
①対象顧客数が減少していく
②時系列変化に対応できない
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コーポレートサイトに最新の論考を掲載しました。
タイトル「人的資本経営とどう向き合うか ～意識変革の有無が明暗を分ける～」
詳しくはコーポレートサイトをご覧ください。
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DXとDIをベイカレントでは次のように定義しています。
■DX
デジタル技術によるビジネスモデルの転換
・例：既存事業で得たデータを活用し、新たなデータプラットフォームを構築
■DI
デジタル技術を活用したビジネスモデルの高度化
・例：AIを活用したクリエイティブの効果予測
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【デジタル時代のコンサルタントに求められる能力】
弊社では大きく下記5つの能力が必要だと考えています。
・問題の本質を捉える力
・技術の可能性と限界を見極める力
・問題解決コンセプトに落とし込む力
・コンセプトを形にする実装力
・進化を遂げ切る変革力
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2023年4月から給与のデジタル払い(PayPayなど)が解禁し、決済アプリ口座への直接振込が可能となりました。
元々給与は現金で労働者に直接支払う義務があり、労働者が指定した場合のみ銀行口座/一定の要件を満す証券総合口座への支払いが可能でした。
ここに決済アプリ口座が新たに加わったのです。
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【CDOの新たな条件とは？】
2017年あたりから日本でもCDOの役職が登場するようになりましたが、CDO職に求められる能力は徐々に変化しているようです。
デジタル変革が全社的なものへと移りつつある今、日本では新たなCDO像が求められています
詳細はこちら
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【スポーツ活用マーケティングとは】
スポーツ産業特有のアセットを生かし新たな技術やサービスを開発し、他産業に展開し事業化する取り組みを指します。
文字通り、「スポーツを活用したマーケットを創出する」取り組みなのです。
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【デジタル時代のコンサルタントに求められる能力】
弊社では大きく下記5つの能力が必要だと考えています。
・問題の本質を捉える力
・技術の可能性と限界を見極める力
・問題解決コンセプトに落とし込む力
・コンセプトを形にする実装力
・進化を遂げ切る変革力
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各社ともペーパーレス化やBPR、BPO などに取り組んでいます。
しかし、ここ5年ほどの国内大手生命保険4社の事業費の推移は横ばいで、大幅な削減には至っていません。
そこで、自前主義脱却アプローチに沿い、さらに踏み込んだ事業費削減を狙うモデルを考えてみます。
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【問題解決の５つのステップ】
コンサルタントの提供する根源的な価値は「問題解決」であり、大きく下記の5つで構成されます。
・論点設定
・仮説構築
・仮説検証
・打ち手策定
・打ち手実行
各ステップにおける提供価値の大きさは
時代ごとに濃淡があります。
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【ブランド動画 フルバージョン】
ベイカレントのパーパスに込めた想いをかたちにしたブランド動画を公開しました。
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マーケティング研究は1950年代頃から始まったとされ、コトラーなど北米学派により様々な理論やフレームワーク(STPや4Psなど)が提唱されてきました。
ここに一石を投じたのが北欧学派が提唱した「サービス・ドミナント・ロジック（SDL）」です。
製品を中心としたマーケットの見方を180度変えました。
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BtoBキャッシュレス決済の導入は進んでいませんが、最近はデジタル化の流れや法改正が追い風となっています。
・デジタル化推進の流れ
コロナ禍により調達プロセスのデジタル化が進み、顧客サービス向上だけでなく、社内の請求・支払いプロセスの改善が注目も注目されています。
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【感動CXの事例①】
東京ディ��ニーリゾートで働くキャストは、一人ひとりがゲストのために自分の判断で行動することを許されています。
キャストがゲストの気持ちを察してとった行動の中には、感動秘話として語り継がれる数多くのエピソードがあります。
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生命保険業界も、自前主義脱却によるビジネス変革が求められている業界のひとつです。
しかし、生命保険業界では業界特有の事情が自前主義からの脱却を阻害し、変革を遅らせていると考えられます。
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ピーター・ドラッカーは「マーケティングの目的はセリング（単純販売活動）を必要なくすることである」と述べました。顧客にとっての価値が成立していれば一方的プロモーションは不要だということです。
ここでいう価値とは何でしょうか。
デイヴィット・アーカーらの価値モデルが参考になります。
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DXを全社的に推進するには、社員一人ひとりの心を震わせ、DXを自分ごと化してもらう必要があります。
成果を出しているCDOは人の心を動かすキラーワードを使っています。
ベイカレント CDO 則武が語る「私の心に刺さった３つのキラーワード」を紹介します。
詳細はこちら
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自前主義脱却に向けた2つのアプローチとは、以下2つになります。
■アプローチ①
・同業種との互恵的連携「互いに利益を与え合う」
■アプローチ②
・異業種との補完的連携「弱みを補い、強みを活かす」
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加えて、2026年には日本でよく使用されていた約束手形が廃止される予定です。
手形による売上金回収にかかる日数は平均100日を超えると言われており、手形廃止によって決済業務全般のキャッシュレス化推進の流れが予想されます。
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【常務 則武が語るベイカレントに求める人材像】
ASSIGN MEDIAに掲載された、弊社常務執行役員CDO則武のインタビュー記事の後編を紹介。
ベイカレントが考えるDXと今後の展望、そしてこれからのベイカレントに求める人材を語っています。
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【マネージャー加藤がベイカレントのキャリアを語る】
ITエンジニアからコンサルティングファームへの転職活動を振り返るとともに、ベイカレント入社後に早いプロモーションを実現したポイントや今後の展望を語っています。
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【日経ビジネスXで好評連載中】
ベイカレントの「DX Insights」シリーズ。
様々な業界のリーディングカンパニーのDXを支援してきたベイカレントが、DXのリアルとその先に迫ります。
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【Howから始めるとWhyやWhatが欠落してしまう】
とりあえずやってみようというHowから始めると、目的を見失い、手探り状態に陥ります。
大事なことは小さくてもよいので目的を見据えた確実な一歩、すなわち、その目的に至るための確固たる目標を定めることが重要です。
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ワンプール制は、産業やテーマの垣根なく全コンサルタントが同じ部門に所属する、ベイカレントの組織制度です。
ワンプール制のもと、知見を「広げる」フェーズと専門性を「究める」フェーズを往来して中長期的にキャリアを形成可能です。
幅広い知見が専門性に深みを与え、人材価値を最大化します。
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コモディティ市場からの転換の大役であった共創パラダイムは、機能的価値だけでなく低次の情緒的価値を含めて顧客に水準を与えた結果、新たなコモディティ化を促進しました。
この課題に対しマーケティング自体の抜本的変革が一つの答えになりうると考えられ、既にいくつかのトレンドが現れています。
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【常務 則武が語るベイカレントに求める人材像】
ASSIGN MEDIAに掲載された、弊社常務執行役員CDO則武のインタビュー記事の後編を紹介。
ベイカレントが考えるDXと今後の展望、そしてこれからのベイカレントに求める人材を語っています。
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今更聞けない「IT」と「デジタル」の違い、明確に説明できますか？
「IT」･･･失敗の許されない守り。ビジネスやオペレーションの下支えを行う。
「デジタル」･･･失敗もあり得る攻めの取り組み。トライ＆エラーを繰り返し積極的な変革を行う。
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NewsPicksに、ベイカレント・インスティテュート 國藤のインタビューが掲載されました。
「問題解決力に潜む“囚われの罠”。はまらないための7つの観点と3つの質問」
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【ベイカレントでのキャリア形成】
弊社執行役員 田中のインタビュー。
「キャリアパスの大前提は、自分自身が何をしたいか、どうしたいか。これに尽きます。」
自分次第でキャリアパスを選択できる、弊社のカル���ャーを語ります。
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【データレバレッジの進め方④：抵抗勢力を味方にする】
ペンギンの群れで描いた突き抜けた未来、その前に立ちはだかるのが社内の抵抗勢力です。その壁を突破するためには、抵抗勢力のドンを味方にし、データレバレッジの意義を語らせることが最も効果的な方法なのです。
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【脱却モデル②(異業種との補完的連携)】
■地域人材シェアリングプラットフォーム(PF)による事業転換
人口減少で採算が取れないエリアの営業・顧客サポート活動を、地域人材に委託する人材PFを構築・運営。業界内外でPF をシェアし、新たな収益源を生み出します。
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日本において、スポーツ活用マーケティングを実践し、新たなプロダクトやサービスを共創することで、スポーツ産業の成長に寄与しているプレーヤーを画像にまとめました。
▼掲載例
・AuB社 腸活サプリメント
・ユーフォリア社×Empath社 コンディションマネジメント
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弊社シニアマネージャー高木のインタビュー記事が、日経ビジネスに掲載されました。
不朽のマーケティングフレームワークをデジタル時代に合わせて進化させる。
デジタルによる生活者の変容に合わせて、素早く新たな価値を創出していくための考え方を解説しています。
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これまでパートナー関係の多くは、関係業界や関係企業との取引関係でした。
しかし、現在では異業種、場合によっては同業他社（競争）を含む様々な企業との関係に広がっています。(画像参照)
例えば、共通のプラットフォーム上でオープン化された市場では、異業種企業を巻き込んだ..
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【変革を前進するためには】
「必要だからやる」ではなく「こんなことができそう」と夢中になって取り組み、自ら体験することが大切です。
そうすることで、クリエイティブな価値を創造する「NICCサイクル(①Notice、②Imagination、③Challenge、④Creative)」が生まれます。
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【コンサルタントの価値～オーソドックス時代～】
コンサルタントの量産が求められ問題解決の形式知化が進行した結果、論点設定と仮説構築におけるコンサルタントの価値が低下しました。
それを補うべく、コンサルティングファームは仮説検証と打ち手実行へ価値の発揮しどころをシフトしたのです。
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【デザイン思考・アート思考の違いはなにか】
クリエイティブを制作する点は同じですが、目的と出発点が異なります。
◯デザイン思考
顧客の課題解決が目的
→他者が出発点
◯アート思考
自己表現が目的
→自己が出発点
この違いを理解と、デザイン思考とアート思考の理解も深まるはずです。
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【真のサブスクリプションサービスとは③】
顧客の体験価値を高めるためには初期投資が必要なことが多く、一時的な赤字を覚悟しなければなりません。
これを表した図を「フィッシュモデル」といいます。
顧客との関係が続くほど将来の収益が見込めるため、CXを右肩上がりにすることが重要なのです。
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【DX先進企業のCDOが持つ3つの共通点とは】
ベイカレントがこれまで対談してきたDX先進企業のCDOには、大きく3つの共通点がありました。
①「組織」を動かすボタンを押せる
②「人の心」を動かすキラーワードを持っている
③パッションにあふれている
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【DXプロジェクトを前進させるための５つの鍵とは...】
①プロジェクト部隊を既存部門から切り離す
②プロジェクトリーダーを突破力のある人材に任せる
③トップが守り切る
④プロジェクト部隊を結果ではなく、前進で評価する
⑤定期的に道程を振り返り、自信とさらなる挑戦心を呼び起こす
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データを工夫すればするほど、汎化性能が向上します。
例えば、データサイエンティストが新たに必要となるデータを閃いても、データを管理するIT部門にその重要性が理解されないこともあります。
組織間の連携を強め、組織の壁を越えてデータを調達していくことが重要なのです。
ビジネスで結果を出すデータサイエンティストは、レバレッジ指標の関係を理解し、それぞれの関係を強める３つのアクションを実行しています。
A：目的実現に直結する指標の整合をとる
B：組織の壁を越えてデータを調達し、汎化性能を高める
C：予測が外れることも想定してシナリオを描く
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【デジタル変革「DX」の定義と区分】
自社がCDOに求めるべき役割を明らかにするには、デジタル変革の分類を整理する必要があります。
ベイカレントでは「ビジネスモデルの転換を伴っているか」を判断軸に、デジタル変革を「DX」と「DI(デジタルインテグレーション)」の2つに分けています。
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日本企業の誇るべき特徴であった「自前主義」ですが、今日ではイノベーションの阻害要因と指摘されることもあります。
本稿では、日本における自前主義からの脱却の必要性を論じ、生命保険業界に焦点を当てて自前主義脱却モデルを提案しています。
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【D2C（Direct to Consumer）】
デジタルドリブンの直販ビジネスを指します。
国内外のD2C企業の中には、決して機能や価格が優位性があるわけでないが、顧客と売上を拡大しているブランドがあります。
ストーリーやナラティブを用いる彼らの強みや顧客価値は分析する価値があるのではないか。
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弊社シニアマネージャー高木のインタビュー記事が、日経ビジネスに掲載されました。
不朽のマーケティングフレームワークをデジタル時代に合わせて進化させる。
デジタルによる生活者の変容に合わせて、素早く新たな価値を創出していくための考え方を解説しています。
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【LTV（生涯価値）とサブスクリプション】
顧客を"消費者"ではなく"生活者"として捉え直し、単発の市場取引ではなく長期的な顧客価値であるLTVに着眼するようになりました。
新たな顧客との関係性は、販売・購入関係ではなく契約関係に近く、関係性の継続が重視されます。
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【事例紹介】
他業界では共同運営基盤による、以下のような効率化・合理化が見られます。
・コンビニ大手3社による、事業費削減や環境対策を目的とした特定エリアで���共同配送
・IT大手のSCSKとNECによる、運営コスト削減やエコシステム形成を目的としたデータセンター共同運営
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【ブランド動画を公開しました】 ベイカレントの価値観や世界観、目指しているものを凝縮したブランド動画を公開しました。
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【データレバレッジの進め方①：ファーストペンギンは現場で探す】
自社ビジネスへの深い理解とデータを操るスキルを兼ね備えた人材でなければ、ファーストペンギンにはなれません。
ファーストペンギン候補を現場から探し、デジタル部門へ引っ張ってくることが最初の準備です。
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【コンサルタントの価値～トラディショナル時代～】
論点設定～打ち手策定の4つの価値が求められ、特に論点設定・仮説構築のニーズが高まった時代です。
この時代にフレームワークで有名なPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)や7S、エクスペリエンスカーブなどが開発されました。
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【クリエイターエコノミー】
生活者が自身の創作活動によって収入を得る活動
を指します。
ここでは、クラウドファンディング等のように「購買」
を必ずしも問わないことに加え、作り手（生産者）と顧客（消費者）の境界は曖昧です。消費者であった顧客が作り手になる場合もあるからです。
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デザイン思考・アート思考は、人の性格により
向き不向きがあることも考慮するのが望ましいです。
利他的で他人の課題を自分事化できる人
▶デザイン思考
自分の原体験を原動力に変えられる人
▶アート思考
施策の方向やチームメンバーの性格に応じ
アプローチを切り替え・併用することが有用です。
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NewsPicksに、ベイカレント・インスティテュート 土性のインタビューが掲載されました。
問題解決のカギは、「仮説の立案、検証」の前にあり
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ビジネス貢献度の高い目的を設定し、その目的実現から逆算して考えることが必要です。
まず、目的実現に寄与する打ち手を策定し、人手を介さないIT化率を設定します。
そして、IT化された打ち手の予測精度を上げるため、重要度の高いデータにあたりをつけていきます。
ビジネスで結果を出すデータサイエンティストは、レバレッジ指標の関係を理解し、それぞれの関係を強める３つのアクションを実行しています。
A：目的実現に直結する指標の整合をとる
B：組織の壁を越えてデータを調達し、汎化性能を高める
C：予測が外れることも想定してシナリオを描く
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消費者とより深い関係を構築するためには、モール型ECへ出品するだけでなく自社ECサイトの構築も不可欠です。
しかしデジタル時代において、「モノからコト」へ購買行動がシフトする昨今、なぜ「モノ」を売るD2Cが注目されているのでしょうか。
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【CDOに求められる役割：システム改革】
◯レガシーシステムの縛りからの脱却
■必要条件
・既存システムに関する深い理解
・IT組織が陥っているバッドサイクルを打破する度胸と強い権限
◯データ活用基盤の整備
■必要条件
最新テクノロジーをキャッチし、ビジネス要件に照らした実装を実現する力
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【アート思考のアプローチ】
作り手の実現したい世界観からサービスなどを生み出すアプローチであるアート思考は
次の4つのプロセスで構成されています。
①作り手の原体験
②アイデア発想
③プロトタイプ
④共感(してもらう)
原体験が起点のため、熱の���もったアイデアを想起しやすい点が特徴です。
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【デジタル変革成功の要点とは】
弊社 常務執行役員 CDO 則武とシニアマネージャー 加藤が、デジタル変革を成功に導くための要点についてインタビューを受けました。
DX推進にあたり陥りやすい課題や、事業のフェーズや特性に合わせたDX戦略を中心に述べております。
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続いて、デジタル化がコミュニケーション全般に及ぼす影響について整理します。
コミュニケーションのデジタル化による変化には、大きく6つのポイントがあります。（画像参照）
コミュニケーションとは、端的に言えば様々な情報の疎通です。
この情報そのものの変化を指しているのが...
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弊社のコンサルタントが実際に試したBabyTechサービスをご紹介します。
①みまもり支援系
授乳時間などの備忘防止や安全確認
②家事代行支援系
調理や掃除等の時短
③ハンズフリー操作支援系
家電や動画視聴を声で操作
④その他
アルバム自動生成で家族交流の促進
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【日本企業の大胆なSDGs×DXの取り組み】
経済価値の強い創出力を社会課題解決につなげる日本企業は既に現れています。
それらの取り組みは、世界のSDGs先進企業と比べても遜色のないものです。
本投稿から3回に渡り、日本企業におけるSDGs×DXの取り組みをご紹介します。
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ベイカレントは、コンサルティングファームとしての知見やスキルを生かしてプロボノを実施しています。
プロボノとは、職業上の専門知識を生かして取り組む無償の社会貢献活動です。
現在、事業戦略策定などをテーマに災害中間支援NPOと障がい者支援NPOの2団体を支援しています。
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【各業界における先端的プロジェクト例】
ベイカレントは、戦略やデジタル、サステナビリティを核とする総合コンサルティングファームです。
DXやカーボンニュートラル、メタバースといった最先端の経営テーマについて、各産業のリーディングカンパニーを支援しています。
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■「統合型」のデジタル組織
DI・DX・ITを統合した部門を設立し、CDO1人が管掌
(メリット)
全体を俯瞰した取り組み推進、経営資源の最適配分
(デメリット)
・DI・DXのせめぎ合いによるビジネスモデルの進化が生まれにくい
・DI・DXとITのせめぎ合いによるシステム基盤高度化の質とスピードの低下
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ベイカレントではコーポレートサイトにおいて、プロジェクト経験に基づく産業・テーマ知見を掲載しています。
各産業の最新トピック・重要論点のほか、代表的なプロジェクト事例を掲載しています。
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【マイケル・ポーター教授の日本企業に対する評価】
マイケル・ポーター教授は「日本企業が世の中を変えられたケースは少ない」と述べ、日本のDXが遅れている理由として高い教育水準や技術力を生かしきれていないことを指摘しています。
日本企業はSDGs・DXの両方で存在感を発揮できていないのです。
【世界に評価されない日本企業の取り組み】
現状では日本企業の社会問題への取り組みは世界で評価されていません。
米フォーチュン誌が毎年発表する「Change the World」は社会課題を解決し社会を変えている企業を讃えるランキングですが、上位50に入った日本企業は2019年まで4社に留まります。
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給与のデジタル払いの導入にあたり、関連企業は各々対応が必要となりますが、その中でも特に資金移動業者の対応が急務になります。
資金移動業者は給与のデジタル払いの対象口座となるために、厚生労働省へ申請を行い、審査を通過して「指定資金移動業者」となる必要があります。
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日経ビジネスXに、メタバース連載第３回の記事が公開されました。
第２回はB2C（消費者向け）サービスに焦点を当てて解説しました。
今回は、多くの人々の働き方を大きく変える可能性を秘めている、B2B（企業向け）の「産業用メタバース」について解説しています。
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【子育てを新たな技術で支援するBabyTech】
BabyTech という言葉をご存知でしょうか？
BabyTechとは、育児と保育に携わるすべての人を支えるITサービスと製品の総称として定義されています。
近年ベンチャー企業だけでなく大企業からも注目されている分野です。
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オペレーションを「守り」から「攻め」へ転換するには以下の3つのケイパビリティが必要です。
①これまで取っていなかったデータを取りに行く
②仮説検証型の顧客インタラクションをつくる
③変化を是とするマインドセットを身に付ける
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もう一つの発想の広げ方は、ターゲット以外の取引先などのステークホルダーを明らかにし、彼らの視点に立つことです。
例えば、中小企業における請求者の課題上位4位までは、全て支払者への与信に関連している一方で、支払者は資金繰りなどキャッシュフローについての課題が中心となっています。
以上のことから、卸売業界では業務効率化とシステム更新の課題やニーズが強まると考えられます。
これをキャッシュレス化のチャンスと捉え、課題やニーズの解像度を高めることで、具体的なサービスの検討が可能です。
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【デジタルビジネス成功の要素とは】
ワクワクする要素を盛り込み、覚悟を決めて全力を尽くす。
「顧客のために何としても実現しよう」という熱いパッションこそが、成功の最後のピースとなるのです。
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【生命保険業界の今後】
テクノロジーの進化や規制緩和などで、他業界からの参入障壁が下がることが予測されます。
ボーダレスな時代には、これまでの自前主義で得られた成功体験に固執することなく、多種多様な企業とオープン・マインドで向き合うことが鍵となるでしょう。
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デジタルサイトにて、「CES 2023」の特集記事を公開いたしました。
CES 2023の注目領域や、華やかな展示の裏に見え隠れするビジネスの“面白さ”を、実際に現地参加したコンサルタントの視点も踏まえて紐解いています。
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SDL以前の「グッズ・ドミナント・ロジック（GDL）」では、企業は製品として価値を創出し、市場取引(平たく言えば購入)を通し、顧客の金銭と交換していました。
その際、製品の価値として妥当な値付けが市場でなされます。大量生産大量消費の時代に適した見方でした。
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地域課題の深刻化や、それに対するサービスの登場を鑑みても、生命保険会社発のセールスPFが、業界・業種を問わず地域人材活用による課題解決を目指す人材シェアリングPF へと発展できる可能性は十分考えられるでしょう。
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・法改正
2022年には改正電子帳簿保存法が施行され、2023年10月からは適格請求書等保存方式（インボイス制度）の施行も予定されています。
これにより請求書などの電子化が進み、キャッシュレス化を後押しする環境が整備されます。
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【ヘルスケア領域のビジネス成功へのポイント①】
健康以上の「お得」「便利」「楽しい」といった価値を設計して、サービスを開発・訴求することが重要です。
そうすることで、健康に向けた習慣の維持が苦手な人でもモチベーションを保つことができ、サービスの継続利用につながりやすくなります。
【ヘルスケア領域のサービスがうまくいかない理由】
ヘルスケア領域のビジネスは増えているものの、うまくいかない理由として
・ユーザー起点の発想が足りない点
・事業継続に向けたマネタイズが難しい点
の二つがあると考えられます。
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【ヘルスケア領域のビジネス成功へのポイント②】
ユーザーのモバイルデータや日常生活データを活用したい第三者が存在するため、彼らから事業収益を得ることも考えたいところです。
代表的な例は製薬・医療業界ですが、データの信頼性の担保や標準化等が活用促進の鍵となるとみられます。
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【顧客を飽きさせないCXの仕掛けとは③】
「さすが」「まさか」のCXを提供することで、自社サービスのファンとして支えてくれるコア顧客が生まれます。
具体的な提供価値は「すんごい"お得"」「とっても"便利"」「やっぱり"安心"」「めっちゃ"楽しい"」の4つに分類できます。
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サイバー攻撃組織は、作成したツールをカスタマイズし他組織に販売しています。
実際セキュリティ脅威トップ5位を見ると、過去の攻撃ツールの亜種を使ったケースが半数以上を占めています。
したがって、他社や他事業が受けた攻撃の対策をすることは、新たな被害の回避に繋がる可能性があります。
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さらに、流通業界に関連する2つの「2024年問題」について考えてみましょう。
1つは「物流の2024年問題」です。
働き方改革関連法の適用により、ドライバーの労働時間が制限され、業務効率化が急務となります。
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BtoBキャッシュレス決済市場は、現在、請求者・支払者・決済事業者の3者の間で「三すくみ」となっています。
この三すくみ状態から抜け出すには、決済事業者が主役となって市場拡大のベースを作り、他の2者を参入しやすくすることが必要だと考えています。
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【常務 則武が語るベイカレントの成長環境】
ASSIGN MEDIAに掲載された、弊社常務執行役員CDO則武のインタビュー記事の前編を紹介。
BCGからベイカレントへと移った自身のキャリアを振り返りながら、ベイカレントならではの成長環境を語っています。
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これまでのオペレーションは主に定められたプロセスを着実に実行することが求められてきました。
しかし、デジタル時代の顧客は企業よりも速く大きく変化します。
そのため、従来の「守り」のスタンスではなく、顧客の変化より先にオペレーションを進化させていく「攻め」の姿勢が重要です。
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